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 梁学荣老师，事业部制管控专家，长江商学院EMBA，国内第一部事业部制专著《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》作者

 梁学荣老师主讲经典课程：企业事业部制的构建与管控  ****************************************************************

管理变革往往来源于企业实践困扰的促动，那种先知先觉的变革也许存在，但毕竟不占主流。梁学荣老师指出，萌发事业部制的想法也不是凭空出现的，通常在此阶段，企业管理团队已遭受诸多问题的折磨而备受煎熬，没有这样的痛楚，一般难以检讨当前体制，更难以另觅新路。

综合来看，在实行事业部制之前，企业一般采用直线职能制或母子公司管控模式，这在前面的概论部分已有所提及，下面我们就这两种管理体制再进行一下相对深化地分析：

如企业采用直线职能制，则通常出现的问题是产品多样化与直线职能制管理体制之间的冲突问题——在企业因产品的品种增加而走向规模化的过程中，直线职能制的弊端开始逐步显现。主要问题如下： 

1、研产销职能横向协调矛盾日益突出

在直线职能制管理体制下，随着企业规模的膨胀，研产销体系中都包含多种产品的研发、生产与销售职能，因此，进一步加剧了三大职能间的不协调和矛盾——梁学荣老师分析道。日常工作中，多个产品同步的横向沟通与协作将职能本位主义的不足淋漓尽致地暴露出来，使企业的管理成本急剧增高，甚至持续出现围绕产品的业务流程执行混乱的局面。研产销之间的不协调会将负面效应一直辐射到用户端，从而造成用户的需求因企业内部扯皮、运营效率低、供应链组织不利而得不到满足。用户明显感觉到企业官僚化，市场反应速度滞缓。

如果说直线职能制能够适应单一产品的跨职能协调，那么当产品数量增加后，则跨职能协调效率变得越来越不能让人容忍。梁学荣老师说道，此时，单纯从常规的协调角度去解决多产品的协作问题则仿佛走入了死胡同，困扰将始终得不到改善。而事业部制根据产品线进行对应组织的切分，则将多产品复杂大格局细分成了单一产品的简单并行小格局，从而恢复到原来的单一产品直线职能制，使得围绕产品的协调效率得到回升。

2、研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驱使，销售部门喜欢投入精力推广当期好卖、毛利丰厚的产品，生产部门愿意优先加工对自己有利的产品，研发部门则根据资源情况不得不对产品进行选择性的研发计划排序。显然，职能平台的这些行为并不符合企业管理者的意志，一些被列为重点推广或储备计划的产品可能并不受到职能平台的重视。企业管理者当然可以通过各种激励、考核方式进行重点产品的引导，但是这需要建立相对复杂、细致的激励、管控政策，收效也是逐步实现的。

很明显，企业在最初的在单一产品情况下，研产销职能机构没得选择，只能一心一意做好唯一的产品，但当多产品局面出现之后，趋利性的选择就成了必然。 梁学荣老师强调，如果不在深度体制层面进行变革，只是从软性激励方面进行改进，收效将不那么彻底和迅速。而事业部制对产品的划分将经营团队带回到了单一（或少量）的产品格局当中，使得将眼前的产品做好成为唯一使命，不存在厚此薄彼的机会。

3、多产品共置于统一的职能平台中，增大了经营风险，束缚了发展速度

直线职能制体制下，孵化出的新产品都将分布到现有研产销职能平台中，简单说都要在现有研产销管理团队统一主管下运营，梁学荣老师分析道，因此，一旦遭遇能力有限的团队，则会增加所有产品的经营风险，从而影响发展速度。此时，企业领导人将非常痛楚，明明看到了职能管理负责人的局限性，但是找不到产品单独分化、独立运行的出口，因为现有体制不支持企业领导人的管理意愿，而按照原来的模式继续下去则将面临着经营的持续“龟行”状态。很显然，多产品经营难度远胜过单一产品运行，能力成为了不可逾越的瓶颈。随着产品的增多，职能平台将最终容纳不下，从而因无法继续驾驭而被“撑破”。也就是说，当产品线增加到一定程度，研产销平台负责人都将无法胜任，因为管理幅面过大，复杂程度急剧提高。而且，这也不是个简单易帅换人的问题，换谁都会遭遇同样的困惑，这是企业体制引发的病症。如采用事业部制，则会将鸡蛋装到不同的篮子里，降低难度，同时也降低了经营风险，所以划小经营单位成为必然。

4、直线职能制将很难产生非相关产品线，从而使企业的发展空间受到局限

在直线职能制体制下，由于销售与研发机构的能力及资源的专向性，导致可以孵化相关产品，而非相关产品则很难在现有职能平台中产生。如果企业管理部门产生非相关产品创意，则在现有职能平台落实的可能性不大。有一种可能，就是在职能大平台下，细分出若干职能小平台，从而支持非相关产品的提供与横向协作，但此种情况，将对职能管理者提出很高的能力要求。而事业部制则是一种“并行加法”体制，可以支持非相关产品的增加，因为每一个新组建的事业部都不依赖于已经存在的事业部。

5、直线职能制不易产生真正意义上的企业总部

在直线职能制下，企业的视野将停留在一定层面，这个层面更多的内容将是业务的运营——原因在于直线职能制构建的就是一种贴身指导的集权体制，从而使企业战略层面与运营层面没有进行一定程度的区分。梁学荣老师说道，在不少上规模的直线职能制企业，企业领导人在日常还经常充当消防队队长的角色，指挥救火，忙得不可开交，其作为舵手的使命则无暇顾及。这绝不是领导人不肯放手、受限于领导风格或不擅时间管理的问题，而是体制使然。不进行体制的变革将不能使企业领导人摆脱日常事务，企业的战略发展、资源整合、总体管控等问题将无法提上日程，走上正轨。当所有人都埋头拉车，而没有人抬头看路的时候，这个企业的行进方向将变得不清晰，随着时间推移，企业也将步入危险的沼泽地。同时，因为企业领导人的全盘操控，研产销平台的运营也难以放开手脚，事事请示成为常态。通过上述分析，我们看到，在直线职能制体制下，处于战略管理、重点管控、资源协配地位的总部的概念不是很清晰，反倒看清的是一个所谓运营型的总部忙得不亦乐乎。而在事业部体制下，由于遵循“集中决策、分散运营”的思想，总部的概念逐步浮出水面，总部与事业部的分工也比较清晰，总部也更有条件潜心于使命，这个条件是事业部制的体制一手创造的。

6、直线职能制是一种专才培养体制，因此，很难孕育出复合型人才

显而易见，在直线职能制下，来自销售、研发、生产体系的专项人才将不成问题，但是，能够综合各项工作的全才却难以觅见。有什么环境就培养什么人才，没有复合型的体制历练，当然难以产生复合型人才。而在事业部制体制下，来自于事业部总经理、职能部门等层面的复合型人才将比较多见，尤其在企业下辖事业部数量较多、事业部规模较大，同时，事业部经营难度也较大的条件下，这样的“英才”将更加得以涌现。

通过以上分析我们看到，在直线职能制体制下，造成企业管理者困扰的根源在于这一体制不能为产品线的扩展提供科学的容纳机制，从而因为产品负荷过重导致诸多问题出现。而事业部制恰恰能够包容产品线的横向并行增长，它是一种类联邦性质的体制。