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       梁学荣老师，事业部制管控专家，长江商学院EMBA，国内第一部事业部制专著《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》作者

     梁学荣老师主讲经典课程：企业事业部制的构建与管控

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       当企业决定尝试产品型事业部体制后，那么可以在若干可分划的产品线中找一条具有代表性的产品线，委任管理团队，先期创建出企业的第一个事业部来进行试点，对其实施事业部制管理，而对其他产品线仍实行原有的研产销直线职能制管理，待认定试点成功后，再进行企业内推广。

        实施试点路线，需要较好地把握如下要点：

1、如何选择试点产品线

       一般而言，应选择业务规模中等，业务发展总体稳定，且在业务成长上存有长期空间，同时，已经暴露出诸如对顾客反应速度慢、新品开发效率低、员工工作积极性降低等问题的产品线——事业部制管控专家梁学荣老师总结道。这样的产品线所构造出的事业部既有挑战性，也能较好把握，同时，具有发展潜力，因此，比较适合先期试点，利于新的事业部团队去操盘。

       试点的意义绝对不在于“救火”，因此，不能够把最糟糕的产品线放给新团队去尝试运营，从而通过起死回生的“奇迹”来证明事业部制是多么的优越——梁学荣老师提醒道。要知道，实行事业部制是战略性转型，确保试点成功这一体制才能继续坚持下去，否则，会挫伤企业团队信心，造成认识思想的离散。

       当然，对于增长特别迅速的产品也不利于最早作为事业部试点，因为这样既看不出事业部体制的优势，也可能会因调整暂时耽误业务进程。也不要拿规模庞大的产品线进行试点，因为这不利于事业部新团队的总体把握，对其管理能力是个很大考验。对于为公司利润提供主要贡献的产品线，也最好不拿出来第一个吃螃蟹，毕竟试点也是有风险的。

2、委派一个什么水准的事业部总经理

       一定要将一名能力突出的总经理推到试点的岗位上来，以确保试点成功。

        对这名总经理要求得比较全面，不仅要具有胆识和魄力、而且管理手段要刚柔相济，善于对下对上沟通。梁学荣老师指出，没有胆识的人选是不适合进行试点操盘的，因为，作为试点的事业部肯定会有很多制度没有安排到位，很多管理课题需要探索，在这种情况下，总经理的凝聚力、领导力起到关键作用。同样，过于鲁莽的，一意孤行的人选同样不利于进行经营调整和管理修正，其对试点不利，甚至会很快将试点导向混乱和失败。

3、为事业部总经理配备怎样的协助力量

       构建试点事业部，就要围绕所选择的产品线，进行研产销职能的整合，因此，研产销负责人，以及试点事业部关键职能部门负责人人选也十分重要。那么，如何产生这些总经理的四梁八柱呢？梁学荣老师指出，中心原则应该是“强调凝聚性、忽视监管性”。也就是说，要正确看待试点事业部的重要意义，因此，要选派一批首先是总经理认可的人选，从而构成团结一致的事业部管理团队，而不是过多考虑制约关系。所以，人选采用事业部总经理提名制，公司研议后获准。另外需要说明的是，在上述主要原则基础上，要注意管理团队成员间的互补性，从而构建起一个能力全面的团队 。

4、总结试点事业部经验的刚性方式

        对于试点事业部的经验总结，不能仅靠事业部的自我总结，应由公司组建专门的管理小组进行跟踪、记录和分析——梁学荣老师提醒。管理小组的职责就是如实记录试点事业部的成功经验和试点过程，同时，有三个要点必须把握：一是必须打消事业部对管理小组的疑虑，一定要让事业部了解和信任管理小组不是起监管作用的；二是切记不可干涉事业部的经营管理活动，试点事业部的日常运营由事业部与总部间互动推进；三是对事业部试点的总结是全方位的，不能仅局限于事业部内部的运营经验，而是要涉及在试点期间，总部决策层、职能管理部门，甚至外部合作伙伴和客户在与试点事业部之间发生业务关系所应总结的经验或教训，其是对企业试点事业部管理范畴的全面总结。

5、如何消除试点事业部对研产销职能管理者的影响

       将一个产品线拿出来进行事业部试点，那么对其他产品以及研产销职能部门肯定会有影响，员工一定会对下一步的企业体制走向有各种各样的议论和猜测。因此，对于这种状况的应对是必要的，企业应该做好如下三项工作：

   （1）试点前即向员工公布出公司总体走向事业部制的大方向，这没什么可隐瞒的，也没有必要。不过，当公司领导班子成员分歧很大，短期内尚不能达成共识时，则不宜于直接公布公司改制走向；

   （2）对现有没有分化的产品线和研产销职能部门依然坚持原有业绩考核方式，确保其完成公司既定的各项经济、市场、技术、产品、管理等目标；

   （3）试点期间，公司肯定在同步酝酿试点全面推开后的事业部构建方案，包括事业部总经理人选的遴选，对这些都应予以严格保密。

6、企业职能部门如何既做好事业部的管控又做好研产销的职能管理

        在事业部试点的情况下，企业职能管理部门必然面对事业部与研产销职能同步存在的情况，而且这一状态要维持一定时间——梁学荣提醒道。对此，职能管理部门要适应这种双重体制共存的局面，在面向不同管理对象的时候能够及时转换角色，并在总体工作计划上有个统筹安排与平衡。这里尤其要强调的是，在面对试点事业部时，要坚持公司出台的事业部制管理原则和方式，做到“有所为、有所不为”，因为事业部是相对独立核算的利润中心。换个更高的层次来看，我们会清楚地认识到，事业部的试点不仅仅是事业部本身的试点，其是一个完整的事业部制试点的概念，因此，必然包含企业对事业部管控这一部分工作内容，这对企业高层和职能管理部门同样是个考验，并要在此过程中不断完善事业部管控机制与办法，得出宝贵心得，为事业部制的全面推开提供充分的准备。

7、试点成功后，是全面推行事业部制，还是一个一个剥离

       试点成功后，企业马上面临一个课题，就是剩下的产品线经营是平行一次性构建出各自的事业部，还是继续走渐进的路线，一个一个分化，直到实现全面的事业部制。如果企业先期试点经验总结较好、自身管控水平比较高且事业部总经理人选充足，那么当然是一步转型到位为好，不必过于保守，人为降低组织转型效率。如果受多方条件所限，尤其是找不到事业部总经理人选，那么可以逐步剥离到位。