最近有机会参与一家全球消费品企业的供应商改善咨询项目，也接触了一些负责供应商改善的朋友。对于改善，供应商是非常欢迎的，但对于改善后的降价（有些是马上降价）是供应商很不情愿的，改善与降价成为精益供应商模式的普遍矛盾，这个矛盾在很大程度上影响了改善的进展，制约了精益供应链模式的发展。

    降低成本是绝大部分企业推动供应商改善的根本原因，改善后的降价就好像是一种条件反射性。与供应商共同分享改善成果本应该是合情合理，供应商也应该完全理解，但在实施过程中却存在很大分歧，以至于出现供应商不积极、配合力度不够、提供不真实的数据等问题。

    总体来说，出现以上现象，鄙人认为既有供应商的问题，也有企业（客户）的问题。

    1. 有些供应商迫于客户压力实施精益生产，对精益生产的认识与重视程度不够，配合的主动性不够，不利

       于改善项目实施。

    2. 把成本与价格作为第一目标，企业太过关注短期目标。成本与价格是供应商管理的最敏感问题，供应商

       对于精益生产改善的成本效果所产生的财务收益很难与企业达成共识。

    3. 企业立即的降价要求或行动让供应商产生了很强的警惕和戒备心理。

    4. 客户自身的精益导入模式并不一定适合供应商，简单套用不一定能在供应商那里获得成功。

    精益供应链出发点是居于双赢的模式，但基于上述因素，很多供应商改善模式并未能很好的实现项目预期目标。大家都了解丰田供应商改善"三三制"（改善成果三分之一留给供应商、三分之一留给丰田、三分之一留给丰田的客户）原则，这是一种成功的模式。但这种成功的模式应该是建立在一定的基础上，比如供应商对丰田生产方式的了解和信任，对丰田能帮助其改善的信任。另外，我猜丰田实施供应商改善的早期并不一定采取了这种模式，或者是经过了很多年的发展，丰田生产方式在供应商那里体现了成效，得到了供应商的认可，培养出了一批"成熟"的供应商，才逐步形成现在的"三三制"原则。

    在实践中不断调整策略，逐步完善推进策略应该是精益供应链初级阶段的核心任务。立即与价格挂钩阻碍了精益供应链的发展，应该及时调整。

    降价是否是企业从供应商改善中获利的唯一途径呢？其实未然。

    缩短周期是精益改善最核心的成果之一，在供应商改善的初期阶段，供应商周期缩短了，交付能力增强了，企业零部件的库存（包括企业原材料库存和供应商的成品库存）就可以下降，供应商的JIT供货就成为可能，这样在很大程度上可以提升供应链的交付能力。而库存资金和交付能力将很大程度上影响成本，只是没有立即降价那么迅速和明显罢了。

    通过交付能力提升来降低供应链的成本，短期内既不影响供应商的利益，有让企业获得核心竞争力提升，这种双赢模式更能获得供应商的信赖，以获得精益生产改善的更大支持。长远来看，供应商在改善过程中逐步数立对精益生产的信心，让改善成果更明显的转化为成本下降。这时再谈价格问题，或许会轻松很多。

    和单个企业实施精益一样，长远的精益策略更需要长期的经营理念，而不仅仅是短期财务目标的实现。如果只关注短期，可能正应了中国的那句古话"欲速则不达"。

    文章来源：https://kicn.cn/portal.php?mod=view&aid=146