孙老师：用工具提高执行力

著名集团执行系统创始人、中国执行力十强讲师孙军正老师认为，许多情况下，企业不是缺少战略或者资源，而是内部自上而下和自下而上对既定目标的实现，出现心有余而力不足的情况，工作的关键环节上、事情的重要细节上总是欠火候。你完全可以通过学习与掌握执行工具来提升团队执行力。

如“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的工作目标或者结果。这方面，许多传统的方法已经被普遍采纳，比如年度预算、季度销售计划等。当然，在非经营类工作方面，也有大量的“目标驱动”类工具可以采用，如员工在某类技能岗位的资质“达标率”、年度培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标等等。这一类工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保证执行力的重要开端。当然，目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标，或者说工作阶段性进展的“里程碑目标”。你或许觉得这是个相当简单的工具，但经验告诉我们，这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空，诸如“大幅度提升客户满意度”、“发挥内部部门协同效应”，但真正的含义只有领导自己知道，下属无所适从。有的管理者把“目标”和 “考核指标”混为一谈， “目标”多达十几个，大大削弱了下属对目标理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是绝对不能让步的。另外，目标驱动类工具的使用，强调下属和团队的主动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时，领导者必须结合使用其他类工具，比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具，以确保执行力的到位。

如“流程驱动”类管理工具。所谓流程驱动，就是通过强调工作的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌，依次统一下属的行为，进而实现目标。企业中流程并不缺乏，小到出差打的票据的报销流程，大到新产品的商业化推广流程，各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到：哪些重大工作依赖流程来完成更合适？有时，它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。流程驱动类的工具在历史上已经累积了很多。比如，“流程再造”就是试图通过重新升级设计或简化设计原来企业内的某些业务流程，及时适应新市场环境的要求。再比如，“服务利润链”也是通过对服务流程的重新设计，更好地反映新战略的要求。使用流程驱动类工具时，要注意的是流程宜简不宜繁，宜外不宜内。什么是“宜外不宜内”？就是检验流程的标准必须是：是否提升客户的满意度，是否提升销售业绩，是否提升企业品牌。我见过的最糟糕的例子是，一家商业银行为了贯彻所谓“风险控制”策略，把原来的信贷审核流程设计得更精细，不但内部成本大幅上升，外部客户的贷款申请批准周期也从过去的两天变成十个工作日！

如“规则驱动”类工具。顾名思义，规则驱动类工具就是要求下属照章办事，遵从企业章法。让我们以“网格化销售”案例为例。网格经理的销售和服务行为是通过“流程驱动”来实现的，但诸如仪表、形象等，则是通过明确的“规定”来做到的。比如，网格经理必须佩戴统一的胸牌和穿着统一的制服，对销售技能的达标，也是按规定考试完成级别认证，才能享有对应的职称和待遇。现代企业里有大量的规则类工具。比如，员工日常行为管理基本靠一本“员工手册”，就可以覆盖80％的要求；打卡上下班考勤制度、知识产权类产品复制和外出携带的登记制、内部财务管理制度等，都有效地解决了相当一部分企业的内控风险。

企业高管们必须认识到，“规则驱动”类的管理工具不是指名目繁多的各类规章制度，而是从战略的高度来判断哪些规则（或制度）从业务形态和战略要求上最适合用“规则”来驱动执行力。一个食品制造公司，从供应商关系、原材料选用和检疫，到生产的每一个环节，再到包装、封存和第三方长途保温车的运输，任何一个环节的错误，都将直接影响多年建立的品牌。这个公司当然有一系列的业务流程，但“规则驱动”，或者说规章制度，作为硬性的标准，应当成为该公司最重要的管理工具。

如“文化驱动”类工具。企业文化的核心是企业的价值观。一个优秀的企业，它的企业文化就像空气，弥漫在企业的所有角落，也催生各类有益的情操和行为。仍旧以“网格化销售”案例为例。一个省级通信运营商在全省的“网格经理”有1,500多人，分布在十多个地市。要做到服务至上、客户至上，客户经理时常需要超时加班工作和处理一些规则和流程规定之外的事情。有的客户经理甚至不惜花自己的钱请客户喝茶，步行至偏僻村庄受理业务。这个企业的价值观中，“做一项有意义的工作”、“做一个有意义的人”、“做一个持续成长的人”等，深深根植于客户经理的心中。

同样，在许多成功的企业里，管理者充分运用了“榜样的力量”、“学习和成长的进阶”、“美好未来向往”、“责任公民和使命员工”等各种不同文化驱动、价值驱动的工具，有形和无形地提升了企业的战略执行力。

然而，有些企业的管理者对文化驱动类工具的使用是存在误区的。比较典型的错误，是过于放大企业文化的重要性，认为企业的许多事情通过建立适当的企业文化就可以解决。这是个比较严重的错误认识。当企业遭遇恶劣的外部竞争环境或经营困难的时候，优秀员工的流失是不可避免的，指望企业文化留住他们，让他们“爱厂如家”，勒紧腰带忠诚于企业，实属少数人能做到。没有一个强有力的盈利模式和业务战略，企业很难依靠文化回天。另外一个误区，是管理者认为企业的文化环境或价值观体系涵盖得越全越好，导致企业没有一个清晰的“文化定位”。你能告诉我，某个企业提倡的“创新、合作、勤奋、服务、效益、和谐”的核心价值观是什么吗？事实上，许多成功企业的价值体系高度聚焦。

著名集团执行系统创始人、中国执行力十强讲师孙军正老师认为，中国企业在文化驱动类工具的使用上远远多于西方企业，这可能与中华民族特有的“仁、义、礼、智、信”价值体系的影响有关。我们的企业家还是讲究“和为贵”，能“两全”的就尽量成就其美。西方企业的高管在使用文化驱动类工具时，更多的是与企业的业务战略结合。也就是说，文化要服务于企业的发展战略。在企业文化的研究中，目前对此尚没有明确的结论。从人性出发来看待文化类工具的应用，本质上是一致的，没有多大必要去区分中西方企业的不同侧重。

其实，无论在培训课堂上，还是管理咨询项目中，我及我的专家团队应用的执行工具绝不仅仅是下面这18个，只不过这18个执行工具是我们工作中用的较频繁的罢了。

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