文/集团执行系统专家孙军正

6.只管计划制定，不管计划执行

部门主管在计划编制完毕审批发布后就束之高阁，不再问津，落实与否好像与己无关似的，平时计划检查中经常遇到类似可笑的问题，当问及某个部门计划的落实情况时，部门主管想了半天竟想不起来部门还有这项计划，还要临时去翻箱倒柜找计划，还谈何执行？

7.没有及时向下属传达工作计划

询问计划担责人月度计划完成进度时，他们不清楚自己有这项工作计划，追根究底，原来部门主管根本没有将计划内容向他们布置，导致部门计划只有部门主管一人知道，其他人都不清楚。

8.计划避重就轻，规避考核风险

为了规避考核风险，部门主管在制定计划时，专拣容易完成的工作来写，甚至是千篇一律，每月都是一样的计划项目、目标和标准，而对公司经营目标有强大推动作用有适度难度的工作项目却总不在计划编制的行列。

9.计划编制、审批和调整程序有误

部门主管编制完计划之后，不经过自己的上级审阅，直接向计划管理部门传递，结果导致上级根本不知道下级部门本月份有或完成了哪些计划。另外，就是由于环境的变化需要调整计划时，部门主管不向上级申请调整，也不将调整后的计划报到计划管理部门备案，当检查计划时，推脱说环境变化，需要调整计划。

10.监督检查考核机制问题

首先，没有相应的计划责任追究考核机制，直接导致计划管理的不力。其次是完全依赖计划检查部门去监控部门计划的落实，直接上级对下级部门计划完成情况不介入不关心，直接导致计划担责人对执行计划不重视，大搞形式主义。因为检查部门对相关部门的业务不熟悉，不能对完成计划工作的质量进行准确的衡量、判断，很容易被蒙混过关。比如说，技术部计划要解决某个质量问题，设备部计划要对某台设备进行检修，落实情况都是需要上级领导专业验证的。

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