人才王道：

培训不能“跟风而行”

陈馨贤

      与医疗行业打交道这些年，让馨贤深感医疗行业之不易，各级医院之不易，医务工作者之不易。而在这众多不易之中，最难的是医院如何做到“可持续性发展”。于是，我们往往会寄希望于“培训”来提升医务工作者的岗位胜任力，提高医院的竞争力，促进医院“良性发展”。但是，培训的结果却并不让人十分满意！深究其原因馨贤发现，多数医院开展培训有“跟风”的行为。

      例如，某一家二甲医院，听兄弟单位说了，他们最近在搞“中层干部创新培训”，效果不错。于是，这家医院就开始着手准备，也想搞个“中层干部创新培训”，可谓是“满怀期望”！但是，我们可以预言其结果十有八九是“收效甚微”！您可能会问这是为什么呢？今天馨贤就与您一进去探讨一下原因与解决的办法！

      为什么“收效甚微”？其实这个结果是必须的！试想，有没有同样的两家医院？即使我们在一个地区，都是三甲、二甲，我们也不可能是两家相同的医院。因为：

      医院的历史不同、医院文化不同；

      医院的优势学科不同、重点科室不同；

      医院的人员构成不同、人员素质不同；

      医院的患者来源不同、患者构成不同；

      ……

      这就跟我们日常为患治病是一样，看似同样的疾病，我们却需要结合患者的自身情况来具体对待。遗憾的是：这个平日间被我们了熟于心的道理，在面对培训工作的开展时却往往忽略啦。那么，其结果必定是“收效甚微”。

      那么，我们到底在开展医院培训时应该考虑那些方面的因素呢？

      对于医院的员工而言，培训是一种福利，但是，从我们医院的经营的角度出发，每一次培训都是一种投资。那么，既然是投资我们就一定要考虑怎么让我们的每一笔投资都能有最高的收益。所以，我们不得不考虑以下四个问题：

      一、医院组织发展需求

      任何一家医院都需要对医院进行长期、中期、短期的计划，而这些计划的执行情况就决定了医院的发展。那么，对于计划的执行需要有多个因素，正如“天时、地利、人和”一般。而我们的培训主要是要解决“人”的问题。面对长期的计划中，我们是否有适合的人选；在面对中期的计划中，我们目前的人员是否可以胜任；在面对短期的计划中，我们又是否真能清楚明了计划的主要目的？

      例如：

      我们医院结合近期来本地区的病症谱的变化，预测到“糖尿病”在不久的将来会困扰着本地区的居民，我们为了解除本地区居民的患病之苦，我们准备建立“糖尿病”作为我们的重点科室。

      那么，我们要建立某一个重点科室，我们都需要做那些准备呢？

A、硬件：科室、病房、仪器、办公设备等等

B、软件：人员

      硬件的准备自然需要我们花时间、精力去谋划；专业人员的准备更是我们要去重点考虑的问题。换句说，没有大面积的科室，我们可以先找一间小大面积科室开设治疗工作；没有病房，我们可以统筹安排其它的病房；没有仪器，我们可以用租、借等方法，甚至，我们可以请患者到其它医院去检查。我们明白，这些因素都会影响我们的科室发展。但是，如果没有专业的人，科室工作就没有办法开展。一个是影响发展，一个是无法开展，孰重孰轻，相信大家一目了然。

      那么，我们在解决人员这个问题时，我们又应该从哪里入手呢？

      1、人员数量问题，贵院准备怎么解决？

      我们需要用人了，日常中是用什么方法如何解决的呢？是从外部招聘，还是从内部培养？当然，从外部招聘与从内部培养各有千秋。具体来说有以下优缺点：

（1）外部招聘就像买菜，我们可以很快的买到需要的菜；内部培养就像种菜，时间会比较长；

（2）外部买到的菜，往往风险比较大，我们可以看得到菜品光鲜亮丽的外表，却很难了解菜品的实际情况；内部种出来的菜，我们则更加了解一些，用起来也更放心一些；

（3）外部买到的菜在价格上往往比自己种出来的菜高出许多。

（4）自己种出来的菜，无论是菜对我们，还是我们对菜都有深厚的感情，而外部买到的菜则需要长时间的培养。

（5）自己种出来的菜，菜友基础比较好，长时间的与菜兄、菜弟打交道，相互之间都比较了解，搭配起来也比较默契。

（6）自己种出来的菜，从开始就是在这块土地上长大，对土地的适应性几乎属于本能，不存在水土不服的情况。

      于是，馨贤一般会这样建议各位院长，如果是应急的、大批量的、基础的岗位，我们从外部招聘；如果是长期的、个别的、重要的岗位，我们从内部培养，更合适一些。

      无论我们从那个角度出发，当我们面对中长期计划中的人员需求时，我们就要考虑，是从外部招聘，还是从内部培养。

      2、人员能力问题，贵院准备怎么提高？

      如果我们打算从内部培养，那么，我们就需要制定一个内部培养计划：

      培养谁？——哪些是我们的培养范围

      培养多少？——培养的数量是多少，一般会多三成

      培养哪方面的能力？——岗位需要的能力要求

      送出去学？还是请进来教？——培养的方式

      （以上四个问题要想讲透，说明白需要较大篇幅，馨贤将在以后的文章中为各位分享。）

      在我们确定了以上问题后，我们就明白了如果我们要开设一个重点科室，应该如何去准备我们的人员。

      二、医院近期现实需求

      管理中有这么一句话，没有问题是最大的问题。告诉我们每一位管理者，要时时警觉工作中出现的问题与工作中出现的不良的现象。因为，如果我们未能把这些小问题解决掉，就很有可能引出大的问题出来；如果我们未能从不良的现象中发现问题，很有可能就会铸成大祸。

      而当我们分析医院近期现实问题时，我们会发现，有些问题属于先天条件不足，如医疗行业限制，如医院硬件不足等等；有些问题属于后天形成，如工作责任心不强、工作开展不细致、人员效能发挥差等等。那么，在解决这些问题的时候，我们当然要关注这些问题的本身，同时，我们也要关注这些问题形成原因是什么？不能仅仅是头疼病头，脚疼治脚。

      此外，在馨贤实际的工作中又发现，即使是一些先天条件不足，如医院的诊疗面积有限，只要我们能很好的发挥后天因素，如热情积极的引导、如沐春风的安抚、兢兢业业的诊治，也能消除患者抱怨，提升患者满意度，减少一些先天条件不足给医院带来的负面影响。

      而这些后天形成的因素，我们往往可以通过培训来解决。

      三、人员岗位胜任需求

      一位医务工作者，无论他在何种岗位，对他的最基本的要求就是可以胜任工作岗位对他的需要。但是，实际情况却并不一定如此。原因是多方面的，有的是历史遗留问题。如，有的医院历史悠久，刚刚建院时，对人员的要求比较低，随着医院的发展某些人员已经不能适应医院的发展了。有的是医院发展问题，如大家而言，医学的进步是飞速的，病症的发展是变化的。在面对医学的进步、病症的发展，就要求我们的医务工作者干到老、学到老，不断的更新自己的知识库才能去适应岗位的要求。等等。

      无论是何种原因，我们都必须正视这个问题。那么，馨贤请各位扪心自问如下问题：

1、目前贵院的人员是否可以胜任岗位要求？

2、如果可以胜任岗位要求，与竞争医院相较有没有提高的必要？

3、如果不能胜任岗位要求，是心态不胜任岗位？还是技能不胜任岗位？

4、那么，贵院是如何解决这个问题的呢？

      我们不可能等到问题出来才去焦头烂额的解决问题，卓越的经营者、优秀的管理者，一定是一个未雨绸缪的高手。我们要化危机为生机，最基本的要让我们的每一位医务工作者都能够胜任工作岗位的需要。那么，贵院是否已然把岗位胜任力列入员工的培训之中呢？

      当然，有一些岗位的需要是外部的原因，如患者需要提高，竞争对手新业务、新服务对我们的冲击等等，这些都会对我们的岗位有新的要求。面对这来自于医院内部与外部的原因，我们都需要把它们分门别类的列入我们的培训计划之中。

      四、员工个人培训需求

      我们的培训要想达到较好的培训效果，也必须考虑员工个人的培训需要。俗话说：强扭的瓜不甜。如果我们只是一味地给员工安排培训却不考虑员工的需求，势必不会结出美丽的果实。

       因而，馨贤建议各位，一定要考虑员工个人培训需求，要请员工参与其中充分的发挥意见，又不能无限的发挥。这一点我们可以学习共产党的“民主集中制”的作法，在一定范围内结合岗位需要、兼顾生活需要，来请广大医务工作充分的发挥民主权。我们可以采用问卷调查、访谈法、现场走访等多种形式来收集员工个人的培训需求。

      诸上所言，医院的培训一定要从医院本身出发，结合医院组织发展的需要、医院近期的实际需要、人员岗位胜任需要、员工个人培训需求四方面的因素才能够安排出对贵院真实有效的培训。如果培训的内容安排有误，即使培训现场氛围再好，又能给医院发展带来什么实质性的价值呢？因此，馨贤在此恳请各位医院领导、管理者，不要再一味的跟风而行，而要踏踏实实的从我们医院的实际情况出发，开展针对性的培训，方才是我们医院培训之道。