情景再现：

    张先生是A公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他非常高兴，认为终于找到了一个实现人岗匹配的有效方法。因此，他回到公司后立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户经理岗位的素质模型；第四，将开发的素质模型直接应用到商业客户经理的招聘，验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。

    负责开发素质模型两名员工仅仅用了两周的时间便开发出了商业客户经理的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工作中。

    在对商业客户经理的招聘工作中，A公司采用案例分析和面试两种方法来考察商业客户经理素质模型所包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者的七项要素打分，面试评分表中规定9.5~10为非常出色级别，8.5~9.4分为优秀级别；7.5~8.4分为成长级别，6~7.4分为基本合格级别，6分以下为不合格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A公司按照这种方法，对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了16名客户经理。

    经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化非常严重，满足岗位要求的客户经理只有4个，其他客户经理都不能很好的满足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满；（5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。

    因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与A公司的亲密接触就此结束。

    在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像A公司这样自己开发的，但是像A公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点：

    症结一：错把素质模型等同任职资格

    素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。

    任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。

    由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。 案例中A公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工，这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任职资格，想用素质模型来实现这一功能，结果只能令张经理对素质模型失望。

    处方1：知“此”知“彼”

    企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用，并正确区分两者之间的区别与联系。

    处方2：对“症”下“药”

    在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容，同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资格。

    处方3：搭配使用，提高效果

    根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。

    症结二：关注“是什么”而忽略“怎么样”

    完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。一般来讲，“是什么”的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，而“怎么样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依据。由此可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视“怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能做正确的事，也能正确的做事。 A公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在A公司应用素质模型进行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。

    处方1：充分了解

    企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的真正内涵与价值。

    处方2：对“症”下“药”

    企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点，选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。

    处方3：一“贯”到底

    素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。