５大阻绝秘技让黑名单顾客欢喜离开 多数企业总认为顾客愈多愈好，市场规模愈大愈好，但是，获利率低，甚至带来负面价值的顾客，经常 是企业经营成长的杀手，拥有这类型的顾客太多，公司想要赚钱是天方夜谭，只有放弃才是长治久安之 道，但是企业在与顾客分手之前，得先学会拒绝的技巧与艺术。 将顾客婉拒于门外，在消费者权益日益高涨的今日，是很难想象的。然而在某些特定的策略情境下，有 效阻绝无价值顾客，却是必要之恶，因为这些顾客带来的往往不是利润而是「负债」，对于企业的长远 经营而言，他们属于不良资产，应该设法将其排除于服务名单之外，否则很可能会造成营运上潜藏的损 失，甚至损伤了组织长期发展的命脉。 但企业在处理无价值顾客时，必须特别小心，以免得罪顾客。究竟该如何漂亮地与这类顾客说Bye Bye呢 ？Sprint Nextel的经验，给摆脱低贡献值顾客的企业主上了宝贵的一课。 2007年６月29日，美国第三大行动通讯公司Sprint Nextel向上千名顾客发出终止合约信函，信中表示： 「根据我们的记录显示，过去几年来我们经常接到您的来电询问有关账单及账户的相关事宜，同时我们 也尽其所能的解决您所提出的意见及问题。然而，这段期间您提出要求的次数，让我们觉得可能无法满 足您无限的需求。因此，经过审慎的考虑，我们决定于2007年７月30日终止您的无线服务合约，您可以 在这之前将电话号码转移至新的服务供货商。」 该公司此举引起相当大的争议，更招致许多消费者及部落客的攻击，有人在网站上怒骂Sprint，认为该 企业无法解决顾客的问题，却将责任归咎于顾客身上，摆明要他们滚蛋，实在相当离谱；有人则表示， 这是他所见过最无耻、最变态的顾客对待方式，一家公司竟然因为消费者打太多电话给客服中心，就对 他们下逐客令，而这些顾客还是按时缴款的忠实顾客；有人则认为Sprint的做法怎么可能合法，因为该 公司与顾客之间是签订合约的。因此，他们决定向州政府提出控诉；有人则幸灾乐祸地说，这可是件有 趣的事，还好自己行动电话公司不是Sprint。 策略正确但做法有误 根据Sprint发言人Roni Singleton的响应，被该公司扫地出门的这一群顾客平均每个月会打４万通电话 给客服中心，其来电量远远高出其它顾客的40倍之多，使得Sprint耗费相当多的时间及成本来服务他们 ，严重影响该公司的服务质量以及其它顾客的相关权益，因此不得不中止这１千多名顾客的合约。 当然并不是所有的人都站在反对Sprint的阵营，有位从事客户服务工作多年的网友就指出：「就是会有 消费者滥用自己的权益，他们甚至会因自己的脖子痛症状，怪罪电信公司，在一天当中打进多通电话来 干扰服务人员，有时顾客明明是自己的错误或疏失，却要求减免他们的账单费用，而且是不达目地绝不 中止，被Sprint列为拒绝往来户的顾客很有可能就是这一群人。」 持平而论，Sprint的政策大方向并没有错误，但是在执行细节上显然充满着失误与瑕疵。从顾客关系管 理(CRM)的观点来看，企业应该将服务资源聚焦于有价值的顾客身上，避免因为服务无利可图的顾客而流 失获利，如果在将近半年期间，这群顾客确实每个月都曾经打进这么多通电话，很有可能的状况并不是 Sprint的问题，而是他们的要求已经超出合理的服务范畴，站在服务质量及经营成本的考虑，Sprint的 确有必要终止对这些客户的服务，毕竟这１千名顾客只是该公司５千３百万名中的50万分之一，设法和 这一小群顾客解约换来长期获利是值得，然而，如此大张旗鼓而且公开进行，显然是不明智的做法。 开除顾客绝对要审慎，企业应抱持着战战兢兢、小心再小心的基本态度，以免惹祸上身，此次遭Sprint 断话的消费者权益事件在媒体上闹得沸沸扬扬，甚至引来消费团体的抵制，只能说Sprint在立场上虽然 没有错，但是没有周全地考虑到消费者的情绪，以及事件带给社会大众的负面企业形象。 好聚好散和平说再见 要开除黑名单顾客，必须经由正确的流程与步骤，首先，厘清楚黑名单顾客的定义，需思考黑名单的定 义太松还是太紧，容易不容易找出应该拒绝的顾客？其次，规划出合适而且没有副作用的顾客阻绝策略 ，最好是能让公司与顾客于好聚好散的情况下结束合作关系；退而求其次是双方虽然交恶，尽量不要搞 到需要对簿公堂，甚而引起消费者团体及八卦媒体的注意。 把顾客列入黑名单并不是妥当的用词。理论上，用「价值」来决定是否放弃某些顾客是比较中肯的说法 ，因为顾客价值是具有相对性的。对于甲公司而言是比较好的Ａ级顾客，对乙公司而言可能是有问题的 Ｃ级顾客，千万不能单纯地用绝对数字来判断，善用顾客价值分群原则，将有助于将顾客进行精准且有 意义的区隔，然后根据不同的顾客群组规划出不同的市场耕耘策略。 完成顾客价值分群之后，企业可以将获利型顾客与亏损型顾客区分开来，对于现有的高获利顾客，应动 员公司大部分资源来满足其需求，维系长期忠诚的合作关系；对于低获利型顾客，以及造成亏损的顾客 ，深入探讨无法赚钱的原因为何？了解病因，对症下药。贸然采取行动，可能会矫枉过正或过犹不及， 千万不要采取未经思考的积极行动。 一般来说，无形的交易成本及服务成本居高不下，是企业不得已放弃顾客的主因，形成的因素可能来自 顾客，也有可能是企业本身的问题，当然也有可能双方都没有问题，但由于策略环境的快速变化，使得 彼此合作的要件已经不复存在，企业需尝试着分辨清楚。 举例来说，经常有些顾客的下单量小，要求又特别的多，因此造成公司服务成本的居高不下，表面上服 务这类型顾客是赔钱的，然而这个顾客很可能是新客户，与公司的关系仍然属于初建立阶段，所以这个 客户可能还在测试供货商服务能量的阶段，经过一段时间的考验之后，顾客对公司的信赖度提高后，其 出货量自然会增加，所需的服务事项也会逐步减少，公司目前亏损的状况也将获得改善，因此，企业于 进行顾客价值评量时不能只看现在，顾客未来的价值潜能必须核算进去，如果没有想清楚就放弃这些顾 客，很可能会因小失大。 割舍不符策略目标的顾客 有时则是因为顾客需要的产品及服务，并非公司核心能力所在。使得公司必须投入额外的资源与努力才 能满足顾客。但由于组织的核心能力无法与顾客需求相吻合，结果导致业务人员花费许多时间于规格的 沟通协调；研发人员耗费额外的精力来进行产品调整；生产线的不良率则居高不下，无法稳定量产，这 种种不顺畅的现象其实是不必要的。 想要避免未来再度发生这种状况，最简单的方法是确认基本的接单原则，让业务人员在与顾客洽谈时， 就能预先考虑无形的接单成本，只有一种情形例外，即是这个顾客是公司长期想要发展的顾客。此时， 企业会设法硬吃下来，藉此培养服务这类型顾客的技术与能力。 换句话说，就算是顾客能够带来利润，但是和企业长期的发展策略不能配合时，此时也必须忍痛割舍， 因为很少有企业能够同时服务多元型态的顾客，由于经营资源的有限性，为了服务价值更高的顾客，我 们通常得逐步放弃价值较低的顾客，这是机会成本的问题。 甫于香港上市的台资企业九兴公司就是典型的例子，早期九兴曾经帮美国Sears百货生产鞋子，目前则主 要帮LV、PRADA、Paul Smith、HUGO BOSS、Camper等国际知名品牌进行代工生产，其生产量名列全球中 、高级女装鞋前十大，该公司于中国及越南两地总计有66条生产线，员工人数高达54,000名，除专业从 事品牌代工外，九兴最近更积极转型朝向零售市场发展，他们成为Guess的代理商，并自创品牌Stella Luna的零售店铺，自从于2005年３月于上海淮海路开设第一家旗舰店后，目前已经拥有37分店，并且预 计于未来的３年内扩张至１百家以上。 九兴能有今日的成绩，就在于他们持续性地调整顾客组合，计划性地放弃不符合公司策略目标的顾客， 不断地朝向顾客价值较高的市场区块前进，当其它同业困于杀价竞争的红海陷阱时，九兴的逆势定位让 公司从低价路线走向高价路线；从大量生产走向少量多样；从制造走向品牌设计，走出不同别人的道路 。 适时摆脱旧顾客，要有胆识更要有智慧，没有想象当中容易。传统的管理智慧告诉我们，拥有的顾客愈 多愈好，市场规模愈大愈好，大家相信市场占有率较高的企业，经营成本就能够降得比竞争者低，而且 对于大多数主管而言，放弃顾客等于放弃获利，要他们放弃手中的顾客，然后将保留下来的实力用于抢 夺新的市场，很少有人不会心生疑惧：顾客没有到手，旧的顾客却飞了，岂不是赔了夫人又折兵？此外 ，经营者面对竞争者攻城略地，即使保有顾客的价值并不高，但是碍于面子不肯认输，要他们轻易放弃 打下的江山，也不容易。这也造成了经营者与竞争者在短兵相接的市场对战中，见树而不见林，宁愿采 取强硬的毁灭性手段和对手拼个你死我活，也不愿意退场转进更有利润的市场，结果谁也没有占到便宜 ，反而落入价格不断下跌的恶性循环。 阻绝无价值顾客5大秘技 放弃的智慧需要透过深思熟虑，才能达到「当争则争，当弃则弃」的平常心，经理人应该本着整体宏观 的作战方策，决定顾客的去留，以争强好胜来与竞争者抢夺顾客，或以臣服之心任顾客予取予求，都不 是妥当的做法。 当仔细盘算后确定某些顾客无论是短期、长期都不具价值，而且在设法改变服务方式也无法降低成本， 就要准备勇敢的对顾客说「不」，但在开口向顾客表白心意之前，必须慎重地思考分手的方式及策略， 不能影响公司长期的发展，也尽量不要产生副作用，基本原则如下： 1.最好不要使用「黑名单顾客」等负面用词，采用正面或中性的语法来形容他们，避免产生不必要的误 解。 2.在推进新、旧顾客切换的策略行动时，需精准地核算公司营运所需的现金流量，在不足以完全支应顾 客流失的情况下，要先不动声色，再静静地等待适当的时机出手。 3.明目张胆地将顾客扫地出门，很容易引起反弹与对抗，应该低调地应用各种阻绝策略，如果能够让顾 客主动知难而退，将可有效减低许多敌对及尴尬的场面。 4.千万不要一次开除「一群」顾客，这种做法太过于激进，会引起媒体的特别注意，而且容易发生顾客 相互串联进行抵制，最好于不同的时间点，个别进行处理，比较不会掀起轩然大波。 5.事缓则圆，欲速则不达，处理棘手难缠的顾客需要相当高的EQ。多花点时间和顾客进行沟通，不要单 方面的想要快速的结束双方关系，反而很容易就撕破脸。 阻绝无价值顾客的方法很多，企业应该视情况加以善用，对于难以维持的负面关系，阻绝的做法包括： 提高价格、减少服务、不给优惠、变换窗口、合约重订、介绍同业等。此外，运用高科技来保护公司的 员工，避免他们遭到顾客恶意的干扰。当企业遇到想要逐步放弃的顾客打电话来时，可以运用辨识技术 (Caller ID)过滤来电，拖延这通电话的进线，或者转由较有经验的员工来处理。 有判断能力的经营者，知道每位顾客的轻重，他们不会全面性地讨好顾客，而是根据顾客的相对价值来 决定自己的服务策略，但是这并不表示企业就要成为势利眼的公司，对于没有价值的顾客就予以歧视， 无论顾客带来的是利润或亏损，良好的服务态度依旧是企业经营的基本要求，只是在服务内容及水平上 应该有所差异，至于与公司长期策略发展无法吻合的顾客，还是早点弃守比较好。 将顾客拱手让人的确不是策略的常态，然而经营企业如同下棋，着重的不是一颗棋子的输赢，而是整盘 棋的布局，无价值顾客是不良资产，如果硬攒在手里不放，影响所及，可能是满盘皆输。