一、工匠精神

作为承担资金管理职责的企业司库，这是一个新兴头衔，可能大家对其职责比较疑惑，作为一种技术密集型、人才密集型的工作，需要在这个浮躁时代里呼唤工匠精神，司库在企业财务中司的是哪些内容，是否有章可循，答案是肯定的。

1司库的概念及发展司库在不同类型企业中的角色与内涵1以财务共享中心为框架的业务转型

财资管理七字箴言：收支头筹汇费创——中兴通讯副总裁陈虎2总裁直接承担“司库”职责

资金密集型企业（如房地产）：资金管理已不仅仅是财务话题。3司库职责已“化整为零”

以资金作为主要资本来源或把资金及资本运作作为主营业务。4司库=融资总监？

中小企业的“痛点”：直接融资高门槛、间接融资高要求、民间融资高成本。

2传统企业司库 财务义务管理

我是来自于汽车行业，就用车上各个零配件做个形象的比较，如何理解资金管理的职能和职责。这张图看到一辆车有四个轮胎，也可以反映资金管理比较典型的四大管理职能：融资管理、投资管理、现金管理、风险管理。当然，司库在执行四大执行管理职能时需要金融机构做配合，相当于轮胎和路面的关系，没有摩擦力，车没有办法往前走。

资金管理也是人才密集型的工作，智力密集型的工作，人才管理是非常重要的内容。当然也要考虑整个车身就像是资金管理整个框架，资金管理框架包括怎么运营资金管理的各模块内容。这里只谈谈现金管理、供应链融资和风险管理。

现金管理

现金管理有不同的说法和概念，有一些人会用流动性管理来概括这样的管理内容。现金管理只需三步：

1、现金的可见度：要知道现金在哪一个行业，在哪一个法律实体，哪一个币种，在哪一个子公司，可以做到实时，而且可以做到95%以上的银行账户都做到实时可见，那你的现金管理可见度完善度是非常高的。

2、现金的预测：现金的流入和流出。

3、现金配置：当然现金配置第一步还是有收付款的动作，也有资金的调拨动作，最终是合适的时间，用合适的币种把现金配置到哪一个子公司，哪一个银行，哪一个账户去上，根据现金预测和可见度做综合性安排。

做到这三步都需要工具来支持，现金池、卡银行平台、资金管理系统、Swift都是用来支持现金管理的三步，并不是每一个工具都可以用来实施现金管理的三步，现金池可能只能帮你做现金的可见度和现金的配置而已。

最佳现金持有量确定：书本和实务的巨大鸿沟

跟其他财务领域一样，其实在实务上和书本上对于现金管理的管理方式，包括核心管理指标KPI都不一样，在书本上，谈得比较多是把最佳现金持有量是作为资金管理的KPI，有不同模型来帮助你确认最低或是最佳的现金余额，在实务中，没有公司把现金持有量作为资金管理日常考核的管理目标。在公司金融课里教的模型都是60年代的西方模型，当然不适用于现在的中国市场。

现金池是“一劳永逸”的现金管理工具吗？

现金管理最重要的一个工具就是现金池，根据法规或是税务上的变化都是不断地调整。像以前的5-10年前的最流行现金池的管理结构有一个主账户，零余额，每天日末把会把所有的子账户，子公司里面的钱，划到集团持有或是另外一个法律实体持有的主账户，因为“营改增”的变化，考虑税务上的影响，现在最流行的现金池结构是没有主账户，而且不是零余额的管理结构，主要目的就是为减少各个不同法律实体，各个账户之间的资金划转，从而降低总体的税负水平。

风险管理

对于司库来说，经常负责管理的风险类别有四种：外汇风险、交易对手风险、利率风险、流动性风险。所有的风险管理思路基本上都是一样，都是为识别风险而积极管理，而不是100%地消除风险。

风险是可以量化的概念，例如，有1%的可能性损失100万，你的风险是定量的，1万。

如何积极管理风险？总共有四步：1、识别；2、分析和评估；3、处理；4、控制和复查。

大家注意到在风险管理模块里把流动性放在风险管理的范畴，在市场上也可能听过流动性管理。

如何理解现金管理和流动性管理的区别？

现金管理是基于账户，而且是依赖于工具，比如现金池，目标是管理3-6个月，如果现金管理做不好，其实只是资金性管理效率的问题。但流动性管理是中长期，一般是1到3年，要结合投融资和资本结构的变化，比如流动性做不好，那是企业倒闭的问题。所以一般比较典型的资金管理模块会把流动性管理放在风险来管理。

最常见的是外汇风险，现在的时代，从5年前就开始处于货币战争阶段。对于企业来说，当然很受伤。一些亚洲比较重要的币种，欧元和美金之间，美金和印度卢比，美金和日元，美金和韩币，波动比较大，如果息前利润率只有10%，那一年基本上是白做。整个外汇风险的影响，在现在这个时代是提到了非常重要的管理层面。

外汇风险管理

管好外汇风险，并不简单，五大常见雷区：

这跟炒股票的雷区类似，但在实务中有非常大的区别。如果想自己判断汇率走势，往往是事与愿违。

2012-2013年当中亚洲比较币种的汇率走势（见下图），淡色部分都是专家们的预测，包括所有投行、经济学家和政府官员对这些亚洲主要币种的预测，深色部分是实际汇率走势，可以看到，基本上都是相反的，除了人民币和韩币。可以判断，考虑外汇风险管理模式，不能对汇率有自己的看法。

外汇风险管理最常用的工具是套期保值。这是真实的企业案例（见下图），这一家美资公司是国际运营，曲线是营业收入，可以看到红色虚线是没有进行任何套期保值的营收变化，有时会有负值。深色蓝色部分是用外汇远期来锁定营收，淡色是用期权，用了期权基本上会比较贴近市场，但也不会波动性那么大，哪一种方式对企业来说是最合适的，其实完全是取决于企业所处的市场，内部风险政策和管理层战略，没有一个完整和正确的答案。

德国大陆集团外汇风险管理实践：

外汇管理风险就是“什么都不做”

举个例子，我们公司对外汇管理风险就是“什么都不做”，“什么都不做”是加双引号，我们整体的思路是采取大敞口政策，对于业务部门因为运营模式带来的外汇风险不做任何的事情，是因为想让业务部门体验一下坐“过山车”的感觉。

如果资金管理部采取套期保值和外汇远期来锁定所有外汇的敞口，也许会发生一件事情，就是业务部门睡大觉，因为事情已经帮他们做，应该让他去体会“让我欢喜，让我忧”，这么多年执行下来效果非常好，最有效套期保值是在业务层面进行匹配和对冲。

业务层面很简单，如果有一个日本的客户，最好找一个日本的供应商，当然在商务、实务上就会比较困难。次之，在商务合同是不是有汇兑损失的保底条款，这两条是最有效的套期保值，而不是跟银行做远期的安排。

当然对于很多中国企业来说，谈到外汇风险管理，就不能忽略人民币国际化这样的话题，很简单，如果人民币国际化（当然人民币现在已经国际化了），受到广泛的市场接纳，全球范围内，其实没有任何外汇风险。但这件事情是任重而道远，从企业经营来说，从5年前，我们就开始做人民币国际化所有的尝试，应收应付，包括资本金，鼓励集团内外都用人民币来结算。

但是实务当中，做的感觉，尤其是跟外国供应商、国外的一些国家和地区做人民币收付的清算。感觉像这张图，不做人民币国际化，不把人民币的递到他面前，对中国的看法和人民币的看法，像很可爱的熊猫，开始跟他很认真谈用人民币做收付结算时，这候会觉得中国是开始秀肌肉，面对的是功夫熊猫，这需要每一家企业在实务当中推动人民币国际化，如果人民币完成100%的国际化，中国企业就不需要做任何的外汇管理，这说得比较极端一些。

供应链融资，在市场上也是比较流行的解决方案。但是有时在执行过程中，落实率并不高，即使提供非常好的方案，不用供应商开账户，1小时内钱就可以入账，可以全额做融资，网络操作，用的利率跟核心企业是这样的，这种情况下，可能落实率还不高，我们企业前些年就是这样。

为什么一个很好的供应链方案最后落实率不高？

总结一下，在实务中为什么落实率不高，绝对不是银行和核心企业闭门造车，有其他原因：

1、供应商的财务会觉得没有面子，为什么要依赖于客户的融资解决方案，是不是说明我没有能力。

2、如果采购量是只占供应商销售量10%，虽然文本上签署会比较简单，但还是要花些时间，可能会认为没有必要。

3、供应商天然的抵触感。在中国，只要觉得是客户提供财务解决方案，会总觉得背后是不是有其他的诉求，比如降价。

4、采购跟供应商的销售谈财务类解决方案，他们是非财务，不只是是鸡和鸭讲的问题，还是鸡和鹅讲的感觉，所以供应链财务指标方面的提高，他们听不懂。

5、公司内部有政治，一般来说管理供应商是采购部，采购部有时候不希望财务部介入太深。

6、供应商不差钱，不会对你提供得再好的供应链解决方案、融资方案感兴趣。

3企业司库转型资金管理系统

全球资金管理的关键词就是简化、标准化、自动化和全球化。通过资金管理系统就可以实现简化、标准化和自动化，如果要实现资金管理全球化还是要通过Swift和ERP的支撑。资金管理系统是很重要的工具，我们公司没有资金管理平台系统时，要做现金管理可见度，第一步，基本上花3小时以上，开玩笑，时间就是金钱，如果现金管理部花一上午时间，只是把第一步做完，整个资金管理效率就非常低。

有了资金管理系统，所有的运营都在里面，像刚才分享的资金可见度，现在只需要1秒钟，而且可以经常做，收付在日间，在银行会发生变化，现金配置动作一天可以做三次，所有资金放入运营平台，资金管理平台跟外部的银行主机直连，或是跟Swift连，跟ERP都有直接连接，资金管理系统对企业资金管理效率提升是很大的。当然每一家企业状况不同。

例如只有一家主办行，可以考虑用ERP去通过主机直连的方式，去接主办行提供的现金管理平台，或是主办行可以提供跨银行平台，除了主办行还有一两家比较小的银行合作伙伴，也可以通过这种方式来做。也可以不用银行的现金管理平台，ERP做通道连接就可以，也可以把现金可见度和现金配置做掉，现金预测还是由内部的ERP系统来做。比较主流的方式，是ERP和现金管理模块，因为有的ERP供应商是可以提供现金管理模块的，再加上主机直连比较流行的方式，也可以用专业的资金管理系统，像我们公司就是用专业的资金管理系统，不同企业可以有不同的选择。

团队“提高匠气”的途径：如何确定资金管理重心？

我们集团中国区的资金管理在5年前确定了重心，归纳的这9条资金管理重心已100%执行完毕，如果放到现在，对很多企业依然适用。

以上9条资金管理中心是根据资金管理大趋势总结出来的，有如下五点：

1、经济前途未卜对所有的风险模块都会产生比较大的影响。

2、法规瞬息万变，有机会，也有风险。

3、技术是日新月异，资金管理也是技术密集型的工作，要上特别好的技术，运营到资金管理的模块。

4、业务与时俱进，例如供应链的融资安排。

5、所有资金管理的最终目标就是物尽其用。

市场上有哪些流行的爆款？别的企业做什么事情？

获得这些信息，其实很简单，看下在资金管理领域主要的资金管理奖项就可知一二，比如通行的陶朱奖、美国的亚当·斯密奖，还有今年中国新有的TMI财资实践奖，这三个都是主流的奖项，从里面获奖的企业和获奖的类型都可以得出现在市场上比较流行的爆款。

例如现金管理和运行效率方面比较强调收/付款效率、本/外币现金池、跨境现金管理（现金池是现金管理工具之一）、还有现金管理平台、跨银行资金管理系统，有一些主办行可以做的。而银企直连和SWIFT都是为了嫁接ERP和资金管理系统与银行之间的对接。

看到集中化运营、供应链金融、营运资金优化和市场机遇，这也是比较流行的爆款，包括人民币国际化、供应链金融。

二、左顾右盼

当然和其他财务职能一样，资金管理也是不断发展和演变的专业领域。整体财务部需要对市场和业务左顾右盼，财务部转型的最终阶段可能是“变二”和“变态”。

1企业司库的转型支持业务成长大家可以看到转型的企业司库，再用汽车来比喻，资金管理系统就像涡轮增压一样，同样的排量可以使发动机更有效率，有更大的马力，财务中心和财务公司就像双离合变速器一样，更平顺的一种换档模式，不会整体改变资金管理部大的效率，而让整体运营更加平顺，包括市场情报、战略思维。

总结下，如果是以财务发展作为自己导向的财务转型，最终财务团队的形态就可能是“变二”，为什么这么说，市场上也有这种说法，CFO是公司的二把手，大家看一下英文，其实CFO只比CEO少一横，但绝对不是因为少一横就“二”了，还需要自己有两把刷子。

业务财务应扮演的角色

当然，从财务职能方面来看也得很二，举个例子，我们亚洲区财务部管理职能，有些看起来似乎不属于财务部的范围，比如房地产管理、法务、IT、内审、知识产权。比较彻底的财务部转型，一般都会涉及到这些领域。

专业的业务财务团队也是CFO成为二把手的必备要素。比较好的业务财务说有三重境界：

1、做大管家，跟财务原来的角色比较类似；

2、做带路的，可以指出方向，公司在运营时没有方向，能够继续地帮他操作；

3、做好兄弟，或是业务协作伙伴。

业务财务做不好，跟业务部门关系太紧密，就可能会协同做假账。因为你懂财务，在合同签署时，就会跟销售团队与客户谈出一个可以满足会计处理的合同。例如销售确认的问题，因为你是财务，如何能满足内部销售确认的原则，签署合同时就会做一些安排。

另一种误区就是想做带路的，做管家，但提供太多内部管理报表给管理层，管理层看到就像是车里这么多导航仪，不知道你想说什么，也不知道你想要建立的财务方向到底是什么。

市场情报

如果右盼是看业务，左顾当然是看市场。其实企业司库做转型时可以提供的市场信息会非常多，宏观经济、政府政策、行业政策、行业形势，可以完成从司库到智库的转型。

那资源从哪来呢？从哪一些渠道获得市场情报给到公司内部？

其实司库最大的资源是银行，而且是免费的。当然，自己也需要投入。我们平常也会关注很多财经媒体，内部也有Bloomberg终端，也有Wind资讯，除了银行之外，这是自己公司内部也必须投入的方面。

举个例子，例如市场情报里比较重要的宏观经济，作为CFO，必须要具备洞察客观环境的能力，像这张图里对CFO的要求，最后是变成“八不像”，要求三头六臂，要求火眼金睛，要求你各方面的信息都洞察到。但谈到宏观经济的研究和观察，常见的两个问题是：

1、信息大爆炸。大家的精力有限，收到大量的宏观经济报告和经济分析，最后可能也没有能力和时间处理；

2、宏观经济。其实有一点高大上，不接地气，有一点像鸡肋，理论上，你得知道一些宏观经济的东西，但有的时候怎么落到实处，对企业的影响在哪里，可能最后研究完什么也不剩下。

例如，我们集团每年秋天做明年的预算，会放一张图，会作为明年预算的指导方针或是用来统一思想。第一张图是2013年秋天对于2014年的展望，2013年秋天，十八届三中全会还没有开，中国经济的常见问题大家都看得到，影子银行、地方政府负债等等，十八届三中全会之后是否有一些市场预期的改革？

但我们有五年计划以及新的领导层，还可以看到一些曙光。在2014年的秋天对于2015年的展望，路会更清楚一些，比如有权力整合这个弯拐过了，还有大的拐弯在等着我们，如果拐弯时遇到外部冲击和内部压力，就像图上的浪冲上来，可能会摔跤和栽跟头。

在去年秋天做今年预算安排或是统一思想路线图时，当时脑子里没有任何的图，只有两个字，就是“变态”。因为市场上现在很“变态”，意味着现在自己也要变态，变态意味着要改变自己的竞争心态，内部的管理心态，所有对市场，对战略的看法必须要有不同做法。

我们把中国的宏观经济指标做一些筛选，做了一个数学模型，可以用中国宏观经济预测的指标来预测汽车销量有多少，这个模型经过三年的运行，基本上误差率做到5%-10%之内。数学模型的应用很简单，我们用来做中长期预算规划。

最后，总结一下，左顾右盼，要成为业务合作伙伴，可以参考ACCA报告里总结的“九宫大阵”。

三、长袖善舞

从专业严谨的资金管理到资本的长袖善舞，国内财务公司其实在这方面转型值得大家关注。另外技术浪潮风卷而来，作为CFO、CTO们，你们准备好了吗？在技术推动领域，需要唤醒资本的力量，需要依赖和借助资本的力量。

“顶配”财务部门的3+1格局

其实财务公司并不是中国的特色，市场上有说法，最“顶配”的公司里面财务部门是有“3+1”的格局，“3+1”是指要有资金管理部或是资金管理中心，要有内部银行或是财务公司（内部银行是国外的说法），要有财务共享中心，“+1”是先进或是走得比较前的公司，业务共享中心是并列结构作为业务，人力资源部和市场研究这些东西都放进共享，这是“3+1”的格局，所以财务公司是非常重要的财务领域角色，当然也面临转型的困惑。

财务公司的定位

财务公司从一开始的定位来说，就是做集团的内部银行，发展到一定阶段之后，面临很多条路：是转型作为财务共享中心？还是跟资金管理更好的合作，做大司库？做类金融结构？做上下游的生意？不做成本中心，做利润中心？或是转型为供应链金融公司？

也有财务公司，目前在考虑借助自己对资本的理解和积累，转型作为产业资本，如果完成了这一步，财务公司从转型上就是从配合资金管理到主动资本管理。

ACCA观点：财务转型SoMoClo

什么是技术浪潮？参考ACCA的研究观点，就是SoMoClo，是一个社交媒体，包括手机带来的移动互联网运用、云的运用，这三大根本性的科技发展，也会相应延伸带来十大技术，包括大数据、人工智能机器人、网络安全、支付系统、虚拟现实和增强现实、移动技术、教育技术、云技术，等等。

面对这样的技术浪潮，很多公司原来有CEO、CFO、CTO并列的管理结构，包括一些在转型的产业，转型到互联网，包括金融行业的一些公司，可能会选择把CFO直接转型为CFTO。

如果转型成CFTO，日常的管理内容会比较有趣，如果是在汽车行业做CFTO，很简单，也就是意味着你要做互联网+。

德国大陆集团“互联网+”战略构想

在汽车行业当中，智能和大数据要服务于清洁和安全，因为你服务的首先是车主，其次才是移动互联网的眼中的用户。

但对于互联网行业，他们的用词会不一样，比如用车联网。很简单，当然希望移动互联网在车这个行业持续的颠覆。像大家以前的应用，大家都是车主，很简单的，以前车内的连接并不是很好，或是没有连接，大家习惯于把手机挂在车上，当做是移动互联网的延伸，现在交规已经不允许做这样的事情。现在另一种解决方案是要求车企做手机的映射，把手机的屏幕完全100%映射在车的屏幕上，还是用手机，不改变任何的使用习惯。

第三步就是移植现有的生态系统。开个玩笑，大家应该很快就可以车上抢红包了，而且车上的车机可以自动帮你抢红包，不过大家如果想一想，你真的需要这个功能吗？其实不一定。大家可以看到特斯拉造车，他们造出来的车和传统企业造出来的车完全不一样，大家知道很多互联网企业先在也在造车，就像图里面一样，就是手机+四个轮子，这就是他们的生态。

当然，无论是互联网企业或是汽车行业，对未来汽车还是有共识的，就是2020年，新上市的车肯定是能够自动驾驶，而且是100%互联互通，那个时候是5G或是6G，而且完全是纯电动的车，这是一个共识。

所以，要做到在跨界领域的竞争，作为汽车行业的CFTO，做互联网+。我们发展这一块的市场，其实就不能用传统的思路，比如要跨界，做互联网+，是不是做一些并购，买一些互联网企业或是成立一些合资公司，这是传统的思路，现在比较流行的，很多企业已经在做的，就是用产业基金这样的管理模式，因为产业基金有很多的优势，比如以资本为纽带，形成战略联盟，以比较小的，比如10%到15%在销售和供应链渠道，做稳定供应链的控制。

或是通过小比例股份，战略入股初创类技术公司来分散整体的研发风险，形成一个预研的储备资源。或是战略入股一些外包的生产厂商，因为这些外包厂商是可以享受供应链的价格，如果入股可以回流一部分的盈利率。当然，在目前外部资本回报率比较低的历史阶段，也可以吸收社会资金，扩大规模，加速产业的整合。最重要是产业基金是来避免公司并购整合而存在的风险，在产业基金营运还不稳定，还在亏损期的公司，可以先放入产业基金进行培育和磨合，在营运步入正轨之后，再进入公司运营，来避免投资失败对公司的影响。