在强调稳健与持续发展的企业中，基本都要制订和推动事业部主要岗位继任计划的执行，并将其纳入到对现有岗位人的考核当中去——事业部制管控专家梁学荣老师说道。也就是说，这是公司立足持续发展的一项制度性安排，是岗位人的职责所在，绝不是可做可不做的事情。有些公司对事业部的发展贡献要进行针对性的考核，继任计划就被列在其中。

那么如何对事业部的主要岗位继任计划实施管控呢？

通常情况下，需要总部直接推动这项工作的开展，因为事业部除了迫于考核之外，就没有其他更强的动力去从事这件费力却不见效益，还很可能自掘坟墓的事情了——梁学荣老师说道。因此，总部要对事业部岗位继任计划采取一系列刚性的做法，具体有如下几条途径：

（1）通过结构性的组织及岗位架构支持继任计划的实行及人才梯队的建设

例如，事业部领导班子必须三人制，事业部职能部门必须设立副职，事业部大区销售机构也要实行三人管理体制。这些要求不仅可起到加强决策力量、制衡权力的作用，隐藏的另一个作用就是将来的继任——对此，要在公司继任制度中进行明确规定。

（2）总部“挂号”并跟踪继任人员

公司可规定，事业部主要在岗人员必须推荐两名本岗位继任人员，经过初步调查认可后，公司对继任人选要进行公司层面的有关管理，包括培训倾斜、岗位横向调动使用以增加工作经验、工作状态及业绩观察、总部有关领导的策略性指导与沟通等。

（3）总部亲自培养骨干力量

关于岗位继任工作，不能仅仅依赖于事业部的推荐，必须另外开辟一条总部直接操控的继任运作线。梁学荣老师分析道，也就是说总部的人力资源部门和有关领导承担着“星探”的工作任务，必须在事业部及公司层面锁定一批精英，以支持事业部胜任计划的稳妥实施。

（4）明确并执行事业部职务晋升路线

关于岗位继任计划的另一条推进途径属于事业部基础管理层面的内容，那就是事业部公开的岗位晋升路线一定要清晰且能真正落到实处。即，现有的职务如何向上晋升，有几个目标职务方向，应该具备什么条件才能晋升，晋升机会怎么产生，谁在担任本岗位的晋升指导师等等。关于职务晋升计划每个企业都在喊，也在岗位说明书或有关制度上有所规定，但作为时尚摆设的较多，真正操作的很少。常规岗位正常晋升路径的确定是事业部继任计划执行的“群众”性基础，其与上述总部锁定并培养的“继任人”相结合，有利于将最优秀的员工推到最合适的岗位上去。