我国改革开放以来，有的企业“起于毫末”，逐步做大做强；有些企业盛极一时，转而走向衰落。三十多年来，不论是学习欧美企业的经营，还是借鉴日本企业的管理，我国企业一直在反复探索、不断创新，既取得了成就，也遭遇过失败。企业曲折的管理历程给我们哪些启示？企业未来的发展变革将有哪些可能？30年中国经济的高速增长，给企业的发展提供了足够大的战略空间。只要发达国家或地区拥有的产业或行业在中国都能找到相关影像，形成了有中国特色的标杆模仿式的战略管理模式——“跟着别人过河”。从总体上说，30年来中国企业没有战略管理，部分领先企业为环境趋势和长远发展所做的准备，虽重视战略但战略意识却未能达到可管理阶段。

30年：中国企业的战略管理道路

从机会驱动的项目型公司，到资源驱动型的企业功能完善，最后到以市场力量驱动的战略选择，中国企业在战略管理上走过了一条不平坦的道路。理念决定视野，能力决定范围适当的理念、适当的能力，决定现实选择的差异。具有“市场观念、效益观念、资金观念、人才观念、开放经营”等资本资源类理念的企业，在战略是怎么回事还不清楚的情况下，靠“找市场而不找市长”获得订单，靠少投入多产出积累资本，靠跑银行而不跑“首长”筹措资金，通过重视人才、激发人才活力以获取人力。其中较为先进的企业形成了基于市场的开放生产，而不是封闭制造型生产，部分素质较高者开始从经验管理向现代化科学管理迈进。具有“应变能力、自我改造能力、自我发展能力、控制消耗浪费能力”等“软能力”的企业，在没有动力保障的前提下，充分调动人员的积极性，把“人”作为管理的核心，甚至对业务质量、生产资源等物质资源都有一定的排斥和否定。从中找到自己的路在食品、服装、通讯、房地产等与社会基础建设和人们生活相关的产业成为企业的活跃领域时，工业装备、金属原材料和资源等产业却成了时代“弃儿”，而金融、电信等垄断行业仍在“计划经济”的庇佑下，这就是我国当时的企业环境。与美、德等发达国家的企业依靠先进技术发展不同，我国企业群是依靠“最原始的劳动力”和“政策机会”而发展起来的。

“政策机会追随和卖方主导”是环境的主要特征，政府、员工、客户等战略责任主体持着“有事干”的保守理念，“在业务经营上，以生产战略为主；在营销模式上，以拉关系走后门、靠地区偏差为主；在研发上，以找项目为主；在价格竞争策略（需求量很大但人们没有钱）和补缺供应（生活必需品过于单一贫乏）上，人才以单位之间的调动为主、原材料靠关系和政策赋予的资格来分配”，使企业缺乏战略动力和压力。但凡事皆有例外。柳传志、鲁冠球等基于对历史和现实的“叛逆”，通过改变企业内部资源条件，学习新理念，增强企业的活力和环境适应性而主动行动起来。

【案例】万向集团：别人下马我上马万向集团在创业初期，恰逢计划经济体制转轨时期。其作为一个没有背景、没有资金、没有技术的乡镇企业，有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用没有上级主管部门的束缚，拾遗补缺，只要市场上有需求，万向就生产。

1979年是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部门劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。但鲁冠球通过到上海、北京、天津进行调查并分析国内经济形势，看到1981年国民经济计划汽车产量为16万辆，比想象中的要乐观得多。他认为，中央提出的“调整、改革、整顿、提高”的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。他通过调查还了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无企业生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇进口。

于是，鲁冠球作出了“别人下马我上马”的决策，果断将已有的70万元产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，实行专业化生产，并以此带动了大批量国产汽车万向节的销售，一举占领了市场。

接着，他们又把目标瞄向了国际市场，提出了“以赚外国人的钱为荣”的口号，把生产高标准出口产品，看做对企业技术水平的一次最好的“考试”和“再检验”。在万向节产品的基础上，公司又以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形成的技术、市场，上下延伸，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。他们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、传动轴生产线，扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高，新产品很快就得到了国内市场的认可，并成功打入了国际市场。

机会倾向优秀企业上世纪80年代的“理念、能力、选择主流企业、积极主动”的软因素决定了机会，90年代则由“市场导向、客户至上、灵活销售、替代进口、低成本优势、快速反应优势、市场细分、平台驱动”的硬因素决定机会。这些软硬因素促进了外部机会向优秀企业集中，顺应了“市场和客户因素成为决定性因素”的潮流。

第一，从贸易关系到直接接触客户的客户经营机会。在该阶段市场环境下，客户成了“上帝”，将产品销售给客户，直接掌控终端，直接服务客户。但受传统商业渠道服务态度差、商业管理流程陈旧、商业服务人员素质低等约束，海尔、TCL、美的、华为、中兴等企业建立了直接面向客户的销售网络、客户服务体系、生动活泼地调动商业合作伙伴的市场品牌拉动体系，最终形成了信息、人员、服务直接与客户接触的客户关系管理体系。

   第二，从代理到自主生产的产品经营机会。我国企业开始迅速建立产品生产体系，从贸易端向制造端移动，产品开始向合资企业靠近和升级，以进口替代型为主。从低端切入并以低成本取胜，成为我国产品经营体系的独特之处。产品因竞争而调整，开始以速度冲击规模。我国企业开始建立模仿、快速推出产品和快速升级产品等优势，弥补市场超前性的不足，使产品快速到达消费者手中。

转型蜕变和积极进攻并重主动出击、机会导向和“跑马圈地”的战略模式，产生了“优势产业＝市场机会+优秀企业主体”的范式效应。“华为”从代理交换机发展到自主生产程控交换机，“联想”从卖电脑到制造电脑，“海尔”具备了独立的家电产品制造能力，“美的”开始拥有众多产品……优势产业分布在与生活和经济建设的相关领域，并逐步进入深度发展阶段。例如，食品和服装进入品牌的网络发展阶段，通讯和电子进入自有产品的竞争阶段，金融产业、机电产业、相关服务企业、现代商业开始建立。在这些优势产业内形成了一批“优秀”的中国企业群。

这是我国企业原始资本的转移阶段，与西方式的原始资本积累有着本质的区别，企业资本等要素从传统体制转移到市场经济体制。例如，国有企业普遍采用把沉淀资产“人为打包搁置起来”，将优质资产部分运作，实现了“激励有积极性的人的积极性”；民营企业普遍采用的也是“类转移”模式，将传统体制的机会、资源、政策性资本放到企业中运作，实现了“一部分人先富起来”；外商投资企业是先将优惠政策和传统民族企业中的优秀资源合资经营，“调动了资本的积极性”。不同类型的企业根据自身的需要，在瓜分战略资源这块诱人的“蛋糕”时，走出了属于自己的道路。

战略登上企业管理的舞台来源于对企业要求的提高，经营管理者们都希望依靠自身素质的提高获得与其他“老板”同样的财富，员工发现“在不同的行业和企业，相同的劳动却获得截然不同的收入”，客户也发现“相同的价格所得到的产品和服务也存在区别”。绝大部分企业就是输在了战略上。客户把订单给了那些他们喜欢的企业，员工尤其是优秀员工流向了高薪酬企业，经营管理者要么与政府等股东博弈，要么创立自己的企业。市场上创立企业的潮流再次涌动，但另有一批企业却应声倒下。这种“新创+倒闭”的“二重奏”不是新力量的加入，而是力量的转移。这次“洗牌”使得“企业生产要素”向“优秀经营管理者”集中，“建立优秀企业”成为市场竞争的成功要素。

产品供应相对过剩与部分供不应求，向市场供应的产品卖不出去，而市场需要的产品却需要进口，市场结构性矛盾开始加剧。一批有产品、有客户服务理念的企业开始迅速发展，从缝隙补充到面向市场需求再到市场细分。一些完成了内部资源积累的企业，率先启动先发优势，积极开发新产品、占领更大的市场，机制灵活的企业开始占领质量低、服务差的国有企业市场，切分跨国公司高度市场化的低价市场等。国有企业、治理优先的企业、跨国公司三种企业迅速将我国各个行业的市场细分为低、中、高三个档次。国有企业凭借关系优势和地缘优势，占据了产品陈旧的低端市场，治理优先的企业则占据了产品新颖的中层市场，而跨国公司则占据了高端市场。区域市场转变为全国性市场，并开始探索国际化路子，而大众市场则进一步细分为行业专业市场。（待续）