培训是企业发展的原动力，只有不断学习，企业才能不断更新自我，把握住时代的命脉。如何培育员工，成为当前所有企业都非常关心的问题。培育与指导80、90后员工应该从员工入职培训、员工培育原则、员工培育策略、根据员工个性采用不同指导方法四个方面进行。

一、80、90后员工对培训的认知误区

80、90后员工对培训存在一些错误认知，主要体现在以下几个方面：

1.不喜欢培训

80、90后员工认为上班时间很忙，或者不喜欢培训，所以常常找各种借口不培训。

2.看书比上课培训有效

很多80、90后喜欢在密闭的空间独自看书，不希望别人给他们灌输太多的理论。他们可以随口而出很多古典文学，对于管理上的专业技巧、技能却知之甚少。

3.缺乏耐心，不能坚持

多数80、90后缺乏耐心，在培训时总是半途而废，不能坚持到结束。短时间的培训他们可以忍耐，一旦长时间的培训则更难坚持。

4.缺乏追求进步的心态

80、90后通常缺乏追求进步的心态，不在乎本职工作做得好坏，领导让做什么就做什么，不考虑做出来的结果。

每个岗位都有一些技能要求，以前台文员为例，这个岗位应该具备的专业知识是：商务礼仪、接待礼仪、程控电话机、EMS等运用技术。应该具备的技能是：程控交换机、复印机、打印机、传真机等现代化设备的技能运用与操作。应该具备的素质是：有爱心、亲和力，音质要优美。

5.聊QQ的时间大于参加培训

有充足的时间聊QQ，却没有时间参加培训，这是很多80、90后员工的典型特征。

6.缺乏系统性

对80、90后员工培训需要监督和跟进，只要没有人指导，他们就会缺乏系统性。系统性就是在某个岗位上，管理者没有给员工列出要学的知识、技能以及计划，员工培训的时间随时而定，这就缺乏系统性的体现。

7.缺乏运用与吸收

很多80、90后员参加培训后，不对学到的知识和技能进行有效的运用。比如，时间管理中的技巧，计划管理中的工具、表格，做计划、行事历等知识和技巧等。

8.很少评估成效

80、90后员参加培训后，管理者很少对其进行评估培训的成效。员工参加培训以后没有将知识运用到工作中，领导也不进行跟进和对比绩效是否有所改善，导致培训效果无法衡量。

二、如何培训80、90后新员工

对新入职的员工首先进行岗位技能培训是一种错误的培训措施，只有遵循一定的规律，才能发挥培训的作用。

就现代企业而言，新员工的培训主要包括文化培训、态度与价值观引导、参观与视频教学、岗位技能培训、写心得报告、考评、岗位分配七个步骤。

1.企业文化

新员工上岗后，应该先对其培训企业文化，让他们认同公司的企业文化，否则做再多的岗位技能培训也是纸上谈兵。

培训企业文化，主要包括职位体系、职位晋升两个方面：

 职位体系

企业中的职位体系分为主管职责和员工职责。员工又分为员工一级、员工二级、员工三级等，以此类推组长、主任、经理都分出了不同的级别。专业职责就是工作岗位必备专业知识、专业技能、管理能力、胜任素质等。

【案例】

司机岗位知识和技能培训

司机应该具备的专业知识是：交通法规、熟悉地图、熟悉车的操作说明书、熟悉车的保养规范。司机要掌握的核心技能是：驾驶技术、有驾照。

司机的水平有三个级别：18岁到25岁的年轻人，用眼睛开车，看到红灯一脚踩下去，车后坐的人往前仰。25岁到35岁的人用心智开车。35岁到50岁的人用意识开车，远远看到红灯就会慢慢停下，被称为高水平的技能或核心技能。

司机应该具备的管理能力是：出车管理、加油票据管理、收费站票据管理、车辆保养管理等。

应该具备的胜任特质是：思维反应很快，有极强的方向感，对路况熟练，能按顾客要求准时接送，这就可以称为是一个好司机。

从案例可以清晰看出，司机岗位必备的知识、技能、管理能力和胜任特质，这些也是员工入职时必须培训和考核的内容。

 职位晋升

管理人员在给新员工进行入职培训时，要为不同级别的员工做定义，让他们掌握岗位必备要求，比如，对于要竞升为组长的员工，必须把组长要学的知识学完，达到学籍分，才能竞升。

很多公司会采取给不同级别的人设定不同学时、分数或学籍分，比如，总经理一年要完成150个小时的学时，副总经理120个小时，经理100个小时等，如果员工没有完成所设定的目标，就会影响升迁，或者奖金的发放。这是促使员工积极主动参与培训重要方式。

2.态度与价值观引导

对于新入职的员工，管理者首先应带着他参观公司，接着让他了解岗位的分配，其次介绍每个岗位的相关情况，之后再签合同，接下来对其培训岗位的专业知识和技能。通过层层递进，对新员工进行态度与价值观，视频教学的成功引导，从而使得新员工正确理解公司的企业文化。

3.参观与视频教学

把公司的企业文化、技能要求能做成光盘，让新员工看视频、观摩，相较抽象的理论和概念，就比较容易掌握。当然，最理想的“吸收效果”是实际操练，是让员工快速掌握所学内容的有效捷径。

4.岗位技能培训

 培训计划表

岗位技能的培训是一个体系，管理者必须拟定一个培训计划表。计划表的内容包括：序号、学习内容、标准要求、实习岗位、学时、指导人等。新员工完成计划表内容以后还要采用提问、书面考试、写心得报告等方式进行考核。然后把这些培训计划表复印出来，让大家清楚知道员工的培训内容。

 系统化

很多管理者不注意细节，在招进的新员工入岗后，对其不管不问，任其“自生自灭”，这种做法根本也不利于新员工的成长，因此，岗位技能培训系统化是管理者值得学习的一个重要细节。

5.写心得体会

要求员工在培训期间按计划表填写心得报告。如果员工在培训时间不用心学习，就很可能交白卷，甚至重新填写，照这样发展下去，三个月试用期结束后，就可能被辞退。

6.考评

考评的方式可以是问卷、写心得，甚至是驾驶技术。比如，某些公司有SMT（表面焊接技术）培训，这样的课程写心得是没有效果的，应该让员工到岗位上实操一下，所以管理者面对不同的内容和岗位，要有不同的考核方法。

7.岗位分配

岗位分配实际上就是指工作分配。

 适岗分配

面对不同的员工，人力资源管理者必须把握最后一个关键因素——把合适的人放在合适的岗位上。通过问卷调查，了解员工动向，有针对性地分配岗位就会减少人员流失。

 轮岗

员工在一个岗位时间太长，就会有职业倦怠，此时需要对其进行轮岗。岗位轮换做得最好的就是日本索尼公司，他们的人力资源配置和再配置非常成功。索尼公司的做法是：如果员工对一个岗位产生了厌恶，可以写一份申请单，交到人力资源部，人力资源就会把他调到想要的岗位上。岗位轮换使人力资源再配制更加合理，使人才不愿离开公司，不愿离开工作平台。很多管理者没有想到这一点，使得好不容易培育的员工轻易地离开。

三、员工培育的三种方式

对员工进行培育要掌握一定的方式，一般说来，主要有在职培训、脱岗培训、自我培训三种方式。

1.在职培训

在职培训（on the job training）又称“工作现场培训”或职工教育，它是人力资本投资的重要形式，是对具有一定教育背景以及企业内部具有劳动关系的劳动者所进行的提高教育。

为了是在职培训达到理想效果，员工也要制作一张培训计划表，把岗位等级、所学内容、学时、考核等详细罗列出来。

【案例】

跨国公司的在职培训法

有些跨国公司的在职培训是：公司成立一个技术管理委员会，部门领导把本部门的专业知识、技能、流程编写出来，然后汇集到人力资源部，再把各个部门编写的一些手册装订成册，形成公司员工指导手册，或者岗位技能培训书。任何一个员工进来，都会用里面的方法对其培育。员工指导手册后面还附有一些练习题、测试题，如果不进行培训，就做不了练习。员工岗位培训结束后，才开始到真正的岗位工作。

工作一段时间，管理者通过观察新员工学到的东西有没有用在工作中，并对知识进行管理，收集员工错误的案例，然后编订成册，把它放在员工指导手册相应的页码下面，以后新员工进来就会有“前车之鉴、后车之师”。就能减少员工在同一个地方犯错。

在职培训做得很细，有利于管理者及时跟进培训并形成员工指导手册、岗位技能培训书。这就是公司的知识管理，或者经验智慧的一种呈现。

要点提示

员工培育的三种方式

①在职培训；

②脱岗培训；

③自我培训。

2.脱岗培训

脱岗培训的方式很多，然而员工进行脱岗培训以后通常都没有很大的收获，只有把学到的知识、技能进行内训和转化，并且跟其他部门进行分享，写出心得，才能让学到的知识更加巩固、牢靠。

3.自我培训

自我培训（自学）有多种含义，这里指的是吸收接纳事物的能力和状态，即在没有接受指导和教育的情况下掌握某种技能。可以鼓励员工进修学位，或者考取相关的证件，比如会计证、人力资源管理师证、审计证、项目管理师证等。

四、80、90后员工培育的十大策略

“策略”就是为了实现某一个目标，预先根据可能出现的问题制定若干对应的方案，并在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化制定出新的方案，最终实现目标。

对80、90后员工进行培育，主要遵循十大策略：

1.给予课题、赋予头衔

管理者可以根据80、90后员工喜欢张扬个性、尝试新东西的特性，给予课题、赋予头衔。比如，交给80、90后员工策划公司的晚会、旅游活动、甚至是专案项目，对于遗漏的地方，用红笔给进行纠正、修改，然后与他商量好再执行，员工会在这样的过程中发现自己的差距，并得到成长和进步。

2.制定《OJT指导手册》

制定OJT指导手册、实施培训也是培育员工的有效方式。比如，麦当劳就有很专业的指导手册，对于食品的烹炸方法都有专业标准。

3.工作指派与轮岗

轮岗对员工、管理者和公司都有好处。给员工分配工作任务时，一定要把岗位职责要求表述清楚。如果员工在某个岗位工作太久，要给他轮换岗位，让他有新鲜感，才能学到更多的东西。轮岗有三个好处：一是让员工知识丰富化；二是培养多能工、多面手员工；三是有人替补，不用担心任何一个员工离职或者请假。

4.善用会议和公司活动

会议和公司活动是培育员工的两种有效方式。

 让员工参加会议

想要把很有潜力的干部、大学生干部培养成公司将来的中高层、公司的骨干，有两种做法：

第一种：让这个员工参与公司高层会议，坐在后面旁听，并做会议记录，然后交给直接领导，直接领导用红笔来修正，最后退回给他，周而复始重复，一年以后会发现这个员工的水平会慢慢跟上领导的水平，员工的思路也开始和领导的思路接轨，能力得到了更快地提升。

第二种：不需要员工做会议记录，由员工上台跟领导报告，领导坐在下面审阅员工的报告内容，如果有问题及时纠正，用投影笔指出来，最终这个员工就具备了中层甚至高层的管理水平。

 公司活动

管理者可以让员工策划一些活动，以此提升他的项目管理能力、组织能力、协调能力、资源运用能力、做计划的能力等。

5.成功的读书会

管理人员可以运用成功的读书会培育员工。曾有公司的老板每年都会捕捉、寻找市面上最流行、先进的书籍，买回来以后，发给员工人手一本，给大家三个月时间看完书的内容，提炼书的内容、方法和工具，并用在实际工作中，用完以后要求员工写总结和心得报告。之后要求每个人上台发表演讲，把所有人发挥出来的经验智慧编订，形成公司的经验手册，再把它继承下来。

以上就是引进外面的技术、方法、工具，经过内化、消化再进行运用，运用中发现优缺点后再进行巩固，以此来提升公司整体的能力。而且在同一时间，公司员工都看同样一本书，形成同样的语言，有利于增加公司的凝聚力。

6.活用个人面谈

在80、90后员工汇报工作时，可以借机会跟他谈一谈，比如这个月的工作表现怎么样，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，需要怎样改进，并给他一些建议和谏言。这种方式也被称为“机会教育”。

7.参与部门会议

参与部门会议时，建议领导不要先亮出观点，应该多听听员工的想法，最后再进行总结。也可以让员工轮流主持会议，通过上台发言得到锻炼机会，使胆量、台风都得以训练。

 暂时保留观点

很多管理者上台讲话时，首先就把观点和结论亮出来，下面的员工就不敢说话，所以当问道员工有没有问题和意见时就没有人反对，会议结束后就会出现一大堆意见。

中西方人的思维会有很大差异。美国人、日本人开会的时候，都是直接在会议上争论问题、讨论解决方案，形成结论以后再去执行。所以美国、日本是“会中有意见，会后没意见”。我国则恰恰是“会中没意见，会后有意见”。

 授权工作

80、90后员工特别喜欢领导给他一锻炼的机会，应该满足他们的需要。管理者要主动授权让员工做工作，一旦员工的能力得到锻炼和提升，领导出差请假，职务代理人就能给他指定任务，方便日后管理。

8.参观同行与启发

管理者在一个岗位上时间过长，就有一种“闭门造车”、“坐井观天”的感觉，只有走出去看看同行，甚至对手怎么做，才会有更大的启发。

参观同行公司，首先应该跟对方预约，一对一的交流，并把笔记整理出来，跟同公司员工进行交流和分享，同时还要给同行公司一封感谢邮件或短信，从而获得参观同行的启发。

9.让部属担任内部讲师

让下属担任讲师，在内部授课，同样也能锻炼80、90后员工。人一旦讲课，就会收集很多素材、案例，知识就会瞬间丰富化，能力会很快提高。对于水平较差的员工，可以让他讲岗位知识，或者把新书内容做成投影片和大家分享等都是很好的方式。

10.沙盘推演法

管理者可以让员工模拟企业的环境，进行企业经营管理的沙盘演练，让员工懂得怎么样进行经营管理，合理利用资源和财务预算的方法，即“沙盘推演法”。这也是培育员工成长的典型策略。

五、如何指导80、90后员工

指导员工完成工作、实现预定的工作目标，可以从80、90后员工指导误区、工作指导与权力实施、权力的五个基础、优秀指导者的六个特质、工作指导分类、制作工作分解表、工作教导四步骤这七个方面进行探讨。

1. 指导80、90后员工的误区

管理者对80、90后员工指导存在一些错误的看法，主要体现在六个方面：

 只讲任务，不讲目标

很多管理者在交代员工任务时，通常只讲任务。比如，“小刘，明天上午你去接待一下李总。”对于要接待到什么程度却没有标准要求，比如，费用、预算等详细信息。

 只讲原则，不讲方法

“小刘，客人来了以后，一定要令客人满意，要把卫生搞干净。”对于什么是令人满意，有什么具体方法，怎样才能令客人满意等问题，管理者都没有讲清楚，想要证明卫生搞好，5S做好，要拿出验证的东西，比如，用一张纸巾在墙上摸一下，要看不到痕迹。

 只讲要求，不讲标准

“接待客人，一定要让他们吃好。”在管理者的言语中没有体现标准，对于预算费、用什么车、在哪里吃都没有说清楚。

 只讲结果，不讲过程

过程决定结果,如果过程有错误，结果怎么可能正确？所以管理者既要看过程，也要看结果。

 只讲事情，不讲人情

“小刘，明天的客户拜托你来接待。”小刘说：“领导，明天我要陪她去医院。”“不行，有重要客人来，你怎么不去？”这就是“只讲事情，不讲人情”，不顾及员工的感受。

 只讲权力，不讲责任

“小刘，昨天接待这个事情怎么出了这么多问题，客人对我们投诉，怎么回事？”出了问题管理者就开始怪罪员工，从来不检讨自己的行为。实际上，下属出错，管理者也有相应的责任。因此，在面对问题的时候，管理者要多考虑自身的问题，而不是推卸责任。

2.工作指导与权力实施

管理者要弄清楚工作指导与权力实施的关系：在指导过程中，影响80、90后的基础是权力，权力本身的作用在于隐而不发，而不是实际使用。

当管理者看到一个80后或90后员工在车间里睡觉，正确的做法是：到他旁边轻轻地敲醒他，告诉他上班时间不要睡觉，甚至再来一句“是不是昨晚没有休息好？”相较严厉的批评，这样的做法会令员工感激。

80、90后员工的自尊心很强，说多了反而容易产生抵触情绪。因此，管理者要尽量做到“隐而不发”。

3.权力的五个基础

权力的五个基础是：法定权、奖赏权、强制权、专家权、典范权。

 法定权

法定权是组织给管理者的一种权力，公司任命管理者做这个职务的权力。

 奖赏权

奖赏权是指管理者有权力奖励员工。

 强制权

强制权是指如果员工犯了错误，管理者有处罚、惩戒、警告、记过、问责对方的权力。

 专家权

专家权是指在专业领域里管理者非常出色，管理者的才华、专业技术非常令员工信服和欣赏。

 典范权

典范权也叫人格魅力，主要体现在管理者对工作自信和负责的态度上，有良好的道德和职业操守，勇于付出和奉献。

图1  权力的五个基础

从图1可以看出，如果管理者对80、90后行使前面三种权力，实际影响的作用比较弱时，那么后面两种权力用起来就比较强，员工对管理者的作用就会比较强。

假如一个员工在开会时迟到了，这个员工很少迟到，管理者应该动用专家权引导他。可以用到的措辞是：“过去你从来不迟到，希望以后也不要迟到，这次就算了。”对于总是爱迟到、屡教不改的员工，管理者就该动用强制权提醒他，甚至适当的成见。管理者要懂得灵活运用手中的五种权力，面对不同的事情要实行不同的权力。

4.优秀指导者的六个特质

优秀指导者主要有六个明显的特质，即有耐心、仔细聆听、擅于发问、观察入微、懂得激励、包容过错。

 有耐心

很多时候，80、90后学东西不一定一次就能学好，可能要学两次、三次甚至多次，管理者要耐心引导。

 仔细聆听

管理者要学会聆听员工说话，针对员工的想法再进行分析、评论和总结。

 擅于发问

要擅于发问，发问通常包括开放式、封闭式、引导式等多种发问技巧。

 观察入微

管理者要观察入微，了解员工的心理特征。观察80、90后员工对你提交的问题、布置的任务有什么样的反应和意见。

 懂得激励

管理者要懂得激励员工，适当地赞扬员工、鼓励员工，可以提高员工乃至团队的士气，还可以提高工作效率。

 包容过错

管理者要适当包容员工的过错。不要在员工仅犯一点错的情况下就去指责、辱骂员工。

5.工作指导分类

工作指导分为三类：具体指导、方向指导和建议指导。

针对不同的员工，管理人员要采用不同的指导方法和技巧。对刚入职的员工或对岗位技能和知识都不熟的员工，要把具体指导、方法、标准、要求都讲清楚；对于岗位技能和专业知识掌握比较好但偶尔会犯错的员工，要给予他们方向性的指导；对于能力很强、意愿很高、专业知识很丰富的员工，要给他们一些建议和指导。

要点提示

工作指导分为三类

①具体指导；

②方向指导；

③建议指导。

6.制作工作分解表

引导80、90后员工制作工作分解表。管理者必须将执行的步骤、要点告诉80、90后员工。可以从作业过程中对品质、安全、容易操作的事件三个因素去考虑。

图2  工作分解表的制作

【案例】

喝水动作分解

喝水的动作可以拆分成几步：

第一步，左手拿起水杯，杯口朝上，在这个步骤当中没有影响到品质安全和容易做的动作。

第二步，右手逆时针方向拧开盖子。在这个步骤当中有没有影响到品质安全和容易做的动作？逆时针方向很关键。

第三步，喝水。在这个步骤当中有没有影响到品质安全和容易做的动作？有，用一小口慢慢喝，衔在嘴里慢慢吞下去。不能大口喝水，否则容易呛到人。

第四步，右手拧紧盖子。在这个步骤中会影响到品质安全和容易做的动作？有。应该顺时针方向。最后一步把它放回原位。

管理者可以用这样的思路来教80、90后员工，在指导工作的时候，拆分成详细步骤进行。

7.工作教导的四个步骤

工作教导的四个步骤是：准备、示范、实作、上线，管理者指导80、90后员工时要特别注意。

要点提示

工作教导四阶段法：

①第一阶段——准备；

②第二阶段——示范；

③第三阶段——实作；

④第四阶段——上线。

 准备

在教人的时候，前期准备中一定不能搞错方向。指导80、90后员工时，要把他们引入到正确的教导位置。

在教导员工的时候，管理者千万不要跟他们面对面，一定不要跟员工在同一个方向，这个就是要注意的地方。

 示范

示范就是管理者一面做给员工看，一面将每一个步骤的要点讲给他听。在示范的过程中要清楚、完整、耐心地教导，不要超过员工的理解能力，否则会使员工产生困惑，从而影响示范效果。

 实作

示范之后，要让员工进行实际操作。实作的时候，请员工一面实做一面说出主要步骤，可以避免员工只知道机械地模仿，不懂真正的意思。管理者要在旁边观察这些细节和效果。

 上线

员工培训结束派分岗位的时候，管理者需要注意以下四点：第一，请新员工到具体的岗位工作；第二，指定协助他的人；第三，检查与指导。第四，鼓励、发问，逐渐减少指导。

工作指导的四个要素，简单总结就是：“我先说给你听，再做给你看，我在旁边鼓励你、指导你、纠正你，直到你学会为止。”希望各位管理者把这种工作方法以及分解表制作技巧灵活运用到工作中，培育出更优秀的员工。