徐老师：“第二个时期，是1990年开始的这十年，我把它叫做‘产品不缺，质量为王’的时期。”

      张总：“这个时期不只是模仿了，更是改良的竞赛，开始强调‘人有我优’的时期。”

      徐老师：“本期的资源分配不均，社会分工仍显不足，只要能满足马斯洛需求理论的第二层级，安全与放心的生活需求，就有市场。”

      张总：“人们的生活层次提高了一层，要满足消费者自然上一个档次，对于‘技术’与‘生产’的质量的要求提高，也是因为有比较，才使得我们必须要改良，要进步嘛！”

      徐老师：“正因为有改良，求进步，速度快的厂商，在市场上逐渐的强大，出现了大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。”

      张总：“是啊！这个时期扩大产能与质量意识是成功的关键，假如你的质量很好，没有扩大产能，来抢占市场，是非常可惜的；假如你有扩大产能，质量不行，一味的抢占市场，运气好，这辈子吃喝不愁，运气不好，会债台高筑而粉身碎骨的，质量在这个时期的重要性是愈来愈关键。”

      徐老师：“这个时期是技术与产能的竞争，只要你的产品质量好，就会赚大钱，同时竞争者增加，竞争的策略是快速模仿并改良。本期质量管理、扩大产能与快速回映市场需求是竞争力的来源，营销的战场是生产线的多寡与质量，才有机会大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。”

图二  质量为王期

      徐老师：“如图二所示，张总可否说说你的看法呢？”

      张总：“1990年，这十年中我的感觉是『生产』经营形态的市场价值下降，『技术』与『营销』经营形态的市场价值提升。主要的原因就是质量意识提升，必须要‘人有我优，’才能生存而质量不佳的厂商在此时将难以持续而逐渐被市场边缘化。”

      徐老师：“但是中国模仿与改良的能力是超前的，也在此时世界工厂的地位确立，因为你去世界任何的角落，尤其是发达国家，买的任何东西，绝大多数是中国制造。自己也曾去欧洲自助旅行，所买的品牌之中，有一半是中国生产。可见当时外贸的工厂有多发达。”

       张总：“当时以外贸为生的工厂，都赚了钱，尤其是杀价抢单的，生产厂商的赛局，因为做的人多，反应不够快，杀的不够凶或是有些厂商太有原则，就慢慢被边缘化了。”

徐老师：“这个时期营销的市场价值上升，靠的是电视传播，国外的快消品，快速通过形象整合占领市场，就如高露洁牙膏，国外的化妆品。凭着过硬的质量而成功的国内知名品牌，也受到国外的一线品牌直接的攻击，有的中箭落马如天府可乐，撑了几年就消失在市场上，有的屹立不倒如知名国企，登康公司的冷酸灵牙膏。”

案例分析：1994年天府可乐品牌的死亡之旅

      在爆发全面抗日的1936年，重庆美华汽水厂诞生。到了1980年催生了天然中药成分的天府可乐，最大特色是加入中国传统草本植物白芍、生地，因着口感的特殊性，快速的在中国市场流行起来。1985年天府可乐被指定为国宴饮料，1988年，饮料厂正式更名为中国天府可乐集团公司，同年占中国可乐市场的75%，营销额达三亿人民币。1990年在莫斯科建厂，同时外销美日等国。

      如此佳绩竟然因为强烈的外商入侵下，以及营销的战略上出了问题，而消失在市场上。就在1994年中国天府可乐集团公司与百事可乐共同成立合资公司——百事天府公司，百事以现金方式出资1070万美元，天府则以土地、厂房和生产设备（折价730万美元）方式算为出资，合资公司所生产的天府可乐，不应低于总饮料产量的50%。天府可乐的生产却逐年减少，销量逐年骤降，随后的亏损，不得不将40%的股权转让给百事可乐，累计亏损达7000万元，中国天府可乐集团公司被迫淡出市场。最后，天府可乐将持有的所有股权以1.3亿元的价格出售给百事公司，最终，天府公司与债务缠身，使天府品牌在市场上几近绝迹。由于同质性企业的合资战略，在当时看来，是一次绝佳的机会，却使中国的国企，失去了一个可能在全球形成知名品牌的机会。这个时期，市场上出现了一个又一个「大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。」的案例，想说都说不完，你还记得有多少品牌在这个时间消失，又有多少的品牌在此时崛起。

     在上世纪90年代这个时期，许多的民族品牌和跨国公司这样合资而失败的品牌很多，例如天府可乐、大宝与中华等，跨国公司透过收购国产品牌，来取得关键的渠道，同时购买市场占有率，让排名靠前，但是被收购的品牌就没有这样的好光景了，他们从此慢慢的被雪藏。从国家产业发展的角度来看，在各种品牌中，较有潜力的民族企业都被外资收购的话，剩下的民族小品牌就只能任人宰割了，对国内的产业发展十分不利。从被收购的民族企业来看，短期好像获得了国际大厂的技术、品牌与资源，未来可以走向国际市场，这些企业一相情愿以为可以藉此打开国际通道，将产品卖到世界各地，其实根本不是这么回事，外国品牌真正的想法，绝不会帮民族品牌发展，而且藉发展之名压抑，合资反而是民族品牌的自掘坟墓，走向坎坷，最后销声匿迹。

这些企业品牌的发展过程是重复出现的，过去印度与东南亚等国，他们的民族品牌全部如此消失，最后国人必须忍受外资的高单价品牌，吃亏的还是咱们国人。因此，中国人的品牌自觉是必须的，是中国人，必须支持民族品牌的崛起，一个5000万人的韩国，养出了三星、LG…等等大品牌，试问13亿人的中国人团结的话，有多少中国品牌会被催生呢？1990至2000年这个时期有多少民族品牌在外商或是大公司利诱之下而消失呢？又有多少是成功的合资呢？又有多少是自信的自己走出一条成功之路的呢？大家请试着回忆！

      徐老师：“这个时期的竞争，使中国已经成功的品牌被打击，但同时催生了国内厂商品牌与质量的意识，快速的模仿，酝酿了中国新品牌的出现。”

       张总：“难怪这个时期国内产品的质量与品牌意识高涨，原来是要面对国外产品的竞争，国内的许多厂商这时也大量运用电视的力量，传播他们的产品，例如秦池酒、孔府家酒…等。”

      徐老师：“1990年的这个时期，也出现了许多因为技术出身的老板，在本期开创了成功的公司。他们一进入市场，就立刻对市场产生一定的影响，接下来如果他们有稳健的扩产计划，对市场会造成一定的冲击。”

      张总：“我有观察到一个现象，这类的厂商，很容易进入自己的盲区，一味的追求技术的提升，开发的技术，往往不是消费者所需要的，运气不好的时候，过度强调技术的开发，反而是自己失败的起点。”

       徐老师：“本期知道平衡追求规模与技术营销并重的企业，会在下一两期有很好的成绩，而缺乏平衡发展的公司，难免进入积重难返的局面，本期顶层的商业架构与产品设计即是质量与扩大产能的思维。”

      张总：“我在80年代发家致富的朋友，有一部分在这时期，表面上看起来很风光，其实很多方面已经走下坡了，很多是在这个时期就结束了他的公司，企业的经营真是不容易啊！”

       徐老师：“是啊，令人难过，但这个是经济社会的自然换血过程，物竞天择，适者生存！”

        张总：“我在这个时期，比较幸福的是开始四处学习，在北京大学继续教育中心听了三个月的短期课程，不能说没有帮我赚到钱，但确实影响了我当时的决策，至少错误率降低，才得以生存！”

       徐老师：“那说说看，你这时期在管理上，有什么重大的改变呢？”

        张总：“这不好意思说，我以前在公司就是一个土豪，就是一个土皇帝似的，因为企业仍在处于野蛮生长，工作都很多又很急，所以很凶的下命令，后来反省之后，其实我也会修正自己一些方式，改变总是慢慢发生的，现在回想起来，当时的自己，与现在的自己对比，尤其是自我内心与行为的修养上，确实变化很大。”