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薪酬绩效实战落地专家,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:对关系户的绩效考核应注意哪些事项?
2016-01-20 15416
本人有国企中10年的从业经历,原企业先改制,然后被收购了,就是这种情况,空降的总经理大刀阔斧,把原先的厂长啊主任啊,一个不留都被发配了,所以你不用担心这些关系户的阻力,因为你还没有理解总经理的想法,根据经验,新一任总经理推行全员绩效是假,建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事,恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式,明确企业内部站队问题,你如果把站在新总经理这的人,用绩效给办了,那下一个一定是你了。(这个经验分享,要感谢我的老主任,唯一幸存下来的车间主任啊)
那你应该怎么办呢?
1.  整理资料,尤其是关系户、领导亲戚的背景的,比如是哪个合作方的关系,这些东西,先准备出来,放心,这些人该办的时候,也得办,但不一定是绩效处罚。办他们目的,是逼出后面的关系。
2.   设定适合的绩效方案,记住,这个方案的结果不重要,过程最重要。这一点,你要和总经理详细沟通,每一步都做什么?达到什么样的效果?是必须清晰的。如果是我,顺序如下:
.2.1先摸底,各部门对全员绩效的态度,如果基本没有意见,让大家提报谈一下自己部门的目标,口头沟通就好,不要让他们书面上报,这一步,是获得由多少管理者支持新经理,其实他们的想法是,先走一步看看,然后问他们,实施过程中的阻力有哪些?你将怎样克服?这个问题,如果他能马上回答上来,说明有可能支持新经理,如果马上回答不出来,那这一类人,就可以放到一边还有一类人,牛逼哄哄的,这类人要告知总经理。
2.2新经理开会,宣布准备实施绩效方案,征集各部门的实施意见,文字形式上报。有的人会上报很多内容(站队正确),有的就是写两条不疼不痒的(观望者)。也许会有人不交,就说没什么好建议(观望或者抵制者)
2.3针对现有人员站队问题,建议分而治之,团结大多数,孤立极少数。
2.3.1开管理大会,先沟通绩效考核的目的是什么?不是让大家少拿钱,而是多拿钱。你们还贷不要钱,子女上学不要钱,钱从哪里来?让他们自己讨论,最后的结果一定是从企业的效益来,所以每个部门都要承担指标,人工、水电、原材料哪个不涨价,如果想提高效益,要么是提升企业效益,要么是降低成本,成本从哪里降低啊,水电是国家的,原材料是市场的,只有人工能降了,总经理不想降低人工成本,你们谁想降人工?劈头盖脸的一顿,没人能反驳。(这一步是定性,让反对者无法出声,统一大部分人的思想)
2.3.2然后用今年的预计支出成本,反推今年的销售额,和明年的规划,就能得知,应该挣多少钱了,这个让财务部算,变点数也没关系,财务的人一般都很老实的,嘴也最严,他们知道违反原则的后果是什么。(这一步是摆现实,把危机和员工的利益再进一步的拉近,让反对者失去同盟的支持,因为人是趋利的)
2.3.3让主要业绩部门,把指标拿过去吧。问他有什么问题吗?把实现目标中影响因素,都考虑清楚,下一次会议再讨论,他傻子才不说呢。(大家都看着你了,以业绩为准,以后将是经营管理的趋势,进一步强化定性,并理清管理方向-一切工作以支持一线为主。)
2.3.3下一次会议就是大家领目标的时候了,业绩部门提出的支持问题,得一个个解决。然后转化成目标,由各部门领走,当然有些目标要企业投入资源,这个要审核好,这类问题由总经理批准后才可以摆出。不然大家都看总经理笑话了。
2.3.4领完目标的时候,抵制的人,适当的提高目标,理由有很多呢。(把人分为现在安全的,和现在不安全的,其中安全的要占大多数,人是不会为了别人的利益出头的。分而治之)
2.3.5实施中,采用过程检查,有问题的,未能满足目标要求的,只要总经理认可,都可以处罚。办一两个。其他的人都知道是怎么回事。
重点:这类绩效考核,其实就是为了建立新秩序的,结果不重要,重要的是,谁能够站在新领导的后面,有些人和事务是需要总经理权衡的,HR只有坚定执行的份,所以你不需要顾忌关系户,让你办,你就办,让你停你就停,办是因为没到位,停是因为到位了。这个过程中,你可能要挨骂,但骂你就是骂总经理,不明事理的关系户,连他后面的关系都想办他,这类人,你就直接办吧。
2.4沟通中注意的原则:
1)你这把枪,会成为博弈的焦点,有些人会用你的问题,打击总经理和这个绩效制度,所以一定听总经理的,别随便说话。
2)对于站队正确的人,采用诚恳式的沟通,要在他们立场上去沟通。比如:改革是无法避免的,如果遇到问题,能克服的我们克服,不能克服的上报总经理,你这么支持,总经理一定会考虑的,可能总经理的方案并不是最好的,但我们做下属的,能够修正方案中的不足,是我们的价值,总经理也是认可,所以,遇到问题,要用自己的方案上报。不明白,找我咱们一起说。
3)对于观望者,采取诱导的沟通,要用方向去引导对方,比如:总经理现在正是用人之际,现在就是机会,你不去抓,肯定有人去抓,一旦格局确立,就没你什么事情了。因为观望着都是小心翼翼、患得患失的心态,所以稳定他们是关键,引导他们站队,你只要表现出没放弃过他们,他们不会给你惹麻烦,也不会轻易倒向抵制者那一方。
3)对于抵制者或者心态不稳的观望者,采用压迫式的沟通。把危机放大,然后给他们留有活路,比如绩效不合格:从你平时表现来看,公司认为完成这个考核没有问题,但从你的考核结果上来看,公司认为你离处理的标准不远了,我知道你不想要这结果,领导让我和你谈,也是想获得你的想法,我知道你后面的关系是谁,总经理也知道,但还安排我这么做,你应该知道是什么原因了吧?”如果连这个都听不出来,那你就办吧。
这些都是表面功夫,真正的功夫要下在底下,
1)实施中,如发现关系户后台过于强大,总经理也有顾虑,那这个岗位就先不要动,操作中,要关注这个人是否有完不成的风险,出现马上要通知这个人或者后面的关系,做好提醒工作(因为是你个人出面,大家都会理解你的,也给总经理留下时间),这个不是不会站队,这是在帮总经理维系那个关系,但传递的另外一层意思是,如果你不识时务,到时候,我就对不起了。(你多上心一点,后续问题你会处理轻松一点,谁都能清楚的认知各自的风险。)
2)团结大多数,先和自己近的管理者坐下来,彼此交换意见,找出对大家最有利的一条路。或者说,如何做最安全,相信大家都在国企打拼多年,这点事情还搞不清楚,那就够笨的了。其次是逐步做工作,把各级管理者的思路和总经理沟通,让总经理有个数(各级管理者在底下都会运作的)。到最后,你会发现,你的绩效考核方案非常简单,就两项,任务和成本。
中国式管理讲究“修己安人”,国企中的很多管理者,基本上没有完成“修己”就上位了,其“安人”的思想可谓五花八分。大部分管理者是通过权力、利益、管理的方式来完成“安人”和“安己”的。这是国内企业管理现状,因为确实没有那么多合适的管理者,所以有时候,总经理即便有错误,董事长也得承担着。这个案例中,HR的困境比周一的案例还艰险,支持总经理,员工不乐意,不支持总经理,董事长不乐意,废掉你的风险很大,所以做这个事情,一定把握“度”,让总经理觉得你在帮他,让员工觉得,你也在为他们想。
不要担心底下抱团抵制,中国员工不会那么团结,遇到乐意出头的,马上办了他,下面很快就老实了。但如果是原管理层不变,新总经理上来就来绩效,你就先和原领导层中,走的近的领导沟通一下,获取领导层的真实意见。给一个双方都能接受的方案就行。这种情况极少,所以不详细分析了。
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