我们的研究中接近95%的管理人员都强调：一个组织仅仅等同于其高层人员。他们不断地重复他们帮助自身和他人开发能力的责任的重要性，也同样重复刚才提高的特点——激励、冒险等等——是任何成功的管理体系的关键。“人员问题”被认为是最困难、最复杂以及最关键的问题。

　　简而言之，管理人员一致认为，在管理体系中，每个管理人员的贡献可以被最大化，创新、冒险、灵活性和信任具有至高无上的地位。然而，这些相同管理人员的行为导致的决策过程并非十分有效。他们的行为可以分为两种基本的方式。

　　方式A——深思熟虑、理性和适度竞争性。这是在决策会议上最常被观察到的行为。这种类型的管理者表现出对各种观点和看法的关注，以此来倡导自己的观点。当他们不断地为稀缺资源而战并“推销”自己的观点的时候，他们对他人的观点的接受性通常很高，但这并不是因为真的有兴趣了解他人的观点，而是这样可以展示他们“高人一等的作风”，也就是说，了解他人的观点以便于礼貌地提出质疑。

　　方式B——首先表现出竞争性，而深思熟虑和理性次之。按照这个方式，对观点的遵从取代了对观点的关注，成为最强的规范。同时，对观点的对抗更高——在许多情况下高过对观点的接受性。相对高的对抗通常除了表示高的竞争性以外，还意味着高度冲突和被压抑感。

　　 ——摘自克里斯·阿吉里斯的“决策的人际壁垒”一文