我们经常讲，没有考核，就没有管理；或者说，没有考核，管理就很难到位。这些认识都说明，绩效考核对企业的重要意义。那么，企业应该如何认识绩效考核？绩效考核如何实施？如何保证考核到位？应该注意哪些问题？笔者今天针对制造业谈谈个人的一些实践体会。

第一，如何认识绩效考核

企业的考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，绩效考核是最重要的部分。对绩效考核，我们必须先解决两个基本认识问题：怎么理解绩效考核？绩效考核的目的是什么？

对绩效考核的理解，很简单，就是通过对企业一系列关键指标的考核，来实现主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，并不是某一个员工就可以改变的，它是企业中的各个单元共同努力的结果。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是各个班组、各个车间、各个部门，因此，绩效考核的结果，只能对各个团队，而不是对员工个人。

绩效考核的根本目的是什么？千万不要把绩效考核上升到企业战略那样的高度去认识，否则你的考核就会死路一条。绩效考核的目的，就是怎么把钱分好，把钱分的公平合理。如果说绩效考核还能带来其他的作用，那也都是间接的作用。我们也应该清楚，除了绩效考核这个手段，其他的任何管理活动也同样发挥着作用。只有这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。

第二，绩效考核如何实施

在对绩效考核有了基本的认识和定位以后，就要考虑绩效考核的实施问题，那么，怎么做才能实施到位？笔者认为可从五个方面进行安排：

必须首先打好一个基础。这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度；定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。

建立适合自己的考核组织。规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。

制定一个可行的考核方案。考核方案制定应站在企业的全局和战略高度去考虑，应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。

必须清楚地确定考核的内容。考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标确定后，就要确定考核标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。

理清考核的基本流程。考核流程应该越简单越好，基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。

第三，如何保证考核到位

绩效考核涉及薪酬分配，涉及员工切实利益，如何保证考核到位呢？可以采取分层分类考核的办法。

企业的组织架构决定了层次之分，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题，如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。分层是由企业的组织架构所决定的，分类是由岗位性质所决定的。在此基础上，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。

根据不同类别和岗位，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案：对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。对管理层，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，并进行全面考核，同时要降低效益指标的权重。对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到。

根据分类考核特点，可以进行不同的薪酬制度设计：一是对管理类岗位，实行岗绩工资制，岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。二是对生产类岗位，实行计件工资制，能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。三是对销售类岗位，实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。

第四，应该注意的几个问题

有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题需要特别注意：

没有做到系统的平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。

没有做到上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。作为生产型的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。

指标设定存在问题。考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定的太高而无法实现，也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。