（节选自“变革管理的最佳实践”研究报告）

       很多高级经理和执行经理非常支持他们的主要变革项目，但是很多人没有采取合适的步骤来表达他们对项目的支持。对57家企业的一项研究表明，执行主管对项目的良好支持是项目成功的主要原因。1998年我们研究了来自20个国家的102家企业的变革管理，试图为变革管理制定行动基准。这一研究指出了执行主管在变革项目各阶段应该采取的行动。

一、在计划阶段最高管理层项目负责人应该做什么？

1.  解释变革发生的原因；分析变革的业务背景，以及不进行变革的风险和成本。

2.  定义项目目标和范围并就此进行沟通；告诉员工将在什么时候有什么样的改变。

3.  帮助项目组挑选得力的人员，确保这些人员能对项目贡献充分的时间；为设计阶段提供必要的资金。

4.  在项目目标和范围中明确其他的高层主管和利益关系人应起的支持作用；对主要管理人员提供渠道，使其能在项目过程各个关键决策点上给以指导。

5.  帮助项目组选择项目采用的方法和时间表，并为项目组解决开始阶段的若干问题。

二、最高管理层项目负责人在项目的设计阶段应该做什么？

1.  强化人们对实施变革的原因的理解；帮助员工理解变革的业务背景。

2.  倾听来自公司的意见，并给以反馈；积极探寻来自各级管理层的意见。

3.  创造一个和同级以及各级管理人员就项目进行对话的良好环境。

4.  提供项目的进展报告；让员工知悉什么时候将有哪些改变发生。

5.  积极介入项目，了解项目的最新进展；参加项目的主要会议和培训。

6.  向其他高层管理者和利益关系人通报项目状态和问题；帮助确定有利益关系人参与决策的会议的时间。

7.  使员工能够参与变革管理培训；亲自参加此类培训。

8.  解决项目组面临的障碍。

三、最高管理层项目负责人在项目的实施阶段应该做什么？

1.  再次强化对变革原因的理解；解释变革的业务背景以及变革对于业务的重要性。

2.  和公司各级人员一起参与变革。

3.  回答以下的问题，“变革对我意味着什么？”以及“在变革中我要做些什么？”

4.  倾听抵触变革的理由，对来自公司的各种反馈予以回应。

5.  创造一个和同级管理者、项目利益关系人就项目进行对话的良好环境。

6.  积极参与项目实施计划的制定；保持对项目的关注，监控项目的实施进展情况，消除实施进程中的障碍。

7.  保障各种关键资源的供应，调整实施计划以适合现有资源。

8.  让中层管理者参与业务变革计划的制定；定义他们在变革中的角色，明确对他们的期望。

9.  让其他高层管理者和利益关系人了解项目的状态和问题。

10. 识别和项目的要求一致的行为和结果，并奖励突出的人员。

11. 指出项目应达到的结果，以及相应的绩效衡量尺度。

（ISC 项目组编译 ）