PMP认证的风潮与企业项目管理能力建设

关键词：PMP认证 PMI 企业项目管理

作者：杨柳CMC咨询公司系统顾问，PMP, Six Sigma Black Belt， E-mail:fovolo@gmail.com     日期：2013年10月17日

PMP认证，全称Project ManagementProfessional，是美国项目管理协会（简称PMI）发起推出的认证考试，旨在针对项目管理从业人士提供统一的行业标准，并为项目管理从业人士的职业生涯发展提供参考。而PMI成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性协会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。

PMP认证不具有任何的职业资格或者强制准入门槛，也无法作为辨别一个企业项目管理能力和水平。但PMP认证作为一个洋认证，已经风靡大江南北。据有关机构报道，截止当下，全球已经有近50万的PMP证书取得者，在中国，估计规模已经达到了7~8万人，成为仅次于美国的第二大ＰＭＰ证书拥有数量国。而PMP认证考试在中国从2000年开始推出，短短10来年的时间，为何有这么大的市场和增长呢？这样的快速增长，能给企业的项目管理能力，以及项目管理应用带来什么帮助吗？带着这样的问题，我们是不是该冷静去思考一下。

我们回到企业项目管理的能力建设上来，不论作为一家成长型的企业，还是一家成熟稳健的跨国公司。企业的终极目标是什么呢？利润！为了取得利润，企业的经营管理者，就需要在开源、节流2个方面下功夫，为了开源，我们开发新成品、优化业务流程、开拓新市场、导入更先进的计算机管理系统，提升企业管理水平；为了节流，很多人就想到业务线收缩、裁员、降低成本、通过导入精益生产、六西格玛等降低运营成本等。特别在当下这个时节，为了降低成本，美国政府都可以关门歇业，停工停薪。企业中大量为了提升利润的活动，都是通过项目和日常运营来实现的，企业、政府机构组织、事业单位，都需要大量借助项目的运作和执行，来提升自身的核心终极目标。

围绕总体目标，企业的各个环节有着不同的定位和目标，如同日本人总结出来的Hoshin Planning，基于战略形成并制定年度经营方针，逐级展开，并予以跟踪。其实管理很多都是相通的，美国人总结出来的战略平衡计分卡（Balance Scorecard）也是异曲同工。

我们看看围绕利润的企业价值链模型：

这是经典的管理模型，企业的各项经营活动，都存在着大量的项目运作的存在，从企业的经营战略，核心的终极目标，到各部门业务运作的开展，都涉及到战略，这个时候，我们就要想，这是证书能解决的吗？

人力资源管理，财务管理，研发技术，生产销售……都有对应的认证，按照中华人民共和国人力资源与社会保障部推出的职业资格认证就高达1023种，社会分工进一步细化，每一个工种上岗都需要进行资格认证，就有其对应的职业资格认证，证书。证书没有解决中国劳动力的素质问题，所以我们站在企业的角度去看待项目经理的定位和要求。

企业对项目经理，以及项目管理能力建设，就会从自身的发展，业务需要，对项目经理和管理有了更高的要求，笔者经常在授课培训中提及一个观点，读者可以见仁见智。

——”项目就是一场资源消耗战，项目经理就是这场战役的指挥官”

对于依赖项目运作而生存的企业，常见的有：工程建设公司、律师事务所、广告公司、咨询公司。项目就是日常运作，项目的成功实施，就是直接为企业产生了多少利润，这个过程，何尝不就是一场战役呢，这个时候，企业的生产资料：机器设备、人力、资源几乎都投入进去了，过程中，遭受到敌人（客户）的炮火：项目变更、风险、过程中的各种问题、人员、成本超支、延期等，经受这一切的过程时，我们企业对项目经理提出了什么要求呢？

IPMA（国际项目管理协会的）ICB以及PMI的PMCDF（项目经理职业发展框架）都有对项目经理能力模型的提出，不多做赘述。项目经理如同指挥官，培训咨询过程中，笔者的总结为：

1） 专业能力：最好军官学校毕业，接受过理论指导，特别之前没有担任过核心项目的经理人，可能出身好，就是一块很好的敲门砖。这个时候，你说你在相关专业领域进修过，学习过项目管理。这里要说PMP认证，也许是一个好的不错的选择。至于选择PMP认证，还是Prince2，还是IPMP认证。真的是没有特别区别，每次有人问我，我简单回答如下：假如你看透了红尘，追求心灵宁静，一心向善，你信佛教、基督教还是伊斯兰教，有什么关系呢？关键你是否真的用心追求了。大概这几类认证的区别也仅在于此吧。

2） 项目经验：马谡纸上谈兵可不行，最好有丰富的实战经验；久经沙场考验，能够为项目的最终成功负责；丰富的项目实施经验，举一反三，能够在面对问题时，临危不乱。

3） 领导力：能够带队伍，能够团结一帮人，围绕项目目标，团队并激发来自不同专业的人员，为项目做出贡献。这个过程，涉及大量的沟通与人际。对于技术出身的项目经理，可能就是一个挑战。在个别领域一定要形成自己的“管理势能”。关于管理势能，可参考后续推出的管理文章：管理势能与团队领导力。

4） 问题解决和应变能力：战场瞬息万变，没有一场战役完全可以照搬教科书。项目经理就需要临场的应变能力和解决突发状况的能力。面对问题和挑战，临危不惧，能够代表公司的专业形象，面对客户、供应商，以及项目团队成员，开诚布公，有效运用沟通技巧、心理技巧，借助外部环境中的各种条件为项目扫清障碍。

当然，不同的行业，不同的项目规模以及项目的复杂度，都对项目经理提出更具体的要求。结合企业的核心目标，项目经理的能力素质要求，如果企业要打造项目管理能力，就要从几个方面着手：

1） 定位产业链位置，明确企业的经营环境；

很多的企业，一上来就开始在网络上寻找各类的项目经理认证，这真的是不负责任的做法。作为人力资源经理以及企业的经营者来说，一定要分析企业的经营环境，识得大势，根据自身企业在整个产业链的定位，那些事我们的核心竞争力，我们在人才发展上战略又是什么，自己培养，还是外部猎取。

我们的企业的项目的来源，运营的周遭环境，我们的项目面临的挑战，以及经常遇到的问题，我们要什么，解决什么问题？很多的企业真的没有静下来，几个核心部门的负责人坐下来好好的进行探讨和辨析。

2） 结合业务特性，识别出企业的项目种类：

订单交付/合同履行；业务流程优化；重大的管理课题；新的生产能力形成；新产品开发；重大的变革管理；在每次针对不同的管理对象的人员讲课的时候，大家对项目的认知不清晰，项目是为了实现独特的产品、服务或成果而开展的临时任务。——PMBOK2012版

这个概念宽泛而全面，那么企业就需要结合企业的要求，把项目进行大、中、小，1~5级复杂度，内部项目，外部项目，有无供应商/客户参与等多个方面综合考量，进行项目的分类，每类项目无外乎三大类：利润增加项目；人员能力增加项目；经营能力增加项目。三大类的基础上，进一步细分。

3） 项目管理人才选拔、开发和培养：

在进行了第一步、第二步工作之后，我们开展此项工作就显得有方向多了。在一些大的跨国公司IBM、BASF、埃森哲，以及中国的华为，项目经理在内部也有分级制，一开始也没有马上引入专业的项目管理认证。在欧美国家，参加PMP认证考试的人员都是年龄很大了，有着丰富的项目管理经验。看看今日中国的PMP培训考前辅导班中，年轻人居多，很多未满工作三年的，在培训公司的“技术处理”下就参加了考试，这本身也是PMP认证过热之下产生的问题。

结合项目种类，进行项目经理选拔，而后开展项目管理培训。培训也分为项目管理基础框架体系、专业能力知识、核心的项目管理工具和方法、成功或失败的项目管理案例研讨，有一些公司通过引入咨询公司合作，共同开发自己内部的项目管理分享课程。其实都不失为好的方法。最后可以选取部分成员逐步的参加外部的第三方项目经理认证，如果企业规模很大，完全可以结合企业自身和国际流行的项目管理知识体系，开发出自己一套的项目经理认证体系。当然，一开始也是从简到繁，不能一蹴而就。

4） 项目管理文化和制度

其实，刚刚在第三点谈项目管理人才培养的时候，就包含一些项目管理文化。企业的项目分类、项目经理的选拔与任职资格、项目的绩效考核和激励、项目的选择与立项审批、项目的计划模板、项目管理流程、项目的风险库、项目的知识经验教训总结、项目的变更种类，里程碑阶段评审的规范。这一切都是都是我们在营造项目管理文化。很多时候，我们作为咨询项目，帮助企业建立项目管理体系以及流程规范，其实就是一个大的变革管理项目。

5） 项目管理信息系统与流程

在中国，人变了，啥都变了。最怕的就是一任管理者走后，前任的东西全部推翻，在一些跨国公司，这些现象就明显少很多。就是从开始的石器时代，慢慢地培养了项目经理，经理人也学习项目管理技能，建立了各种规范、制度、表格模板，还不够，我们必须借助信息化的平台固化这些成果。

这又是管理能力提升的项目—项目管理信息化建设。这又是一个复杂的话题了，无奈！还是循序渐进，我们要什么，项目多大多复杂，我们有多少流程需要接触平台软件？

一般有Oracle Primavera，Microsoft Project，以及时下流程的云端的项目管理平台（SaaS，软件即服务）（以色列的Clarizen，EasyProject，Project Insight）等，国内的一些做OA的软件厂商也纷纷推出项目管理平台。选择面还是很多的，在这里，就不得不提微软公司的Project软件，作为一般中小型项目的最佳选择，在软件使用性，类似Office办公软件的界面和风格，以及和各大在线软件平台的兼容性，当然，在中国大量的非授权用户，都推动了Project应用的普及。

在介绍一下以色列Clarizen的在线软件平台，租赁账户的模式，极大方面了企业的前期IT投资，通过邮件更新项目进度的创新，都大大推动了该软件在全球的覆盖率，并且该平台支持中文.Clarizen可管理项目任务规划(WBS)、项目和资源甘特图、要径、资源工作量、人力成本、费用、问题追踪、工时回报、红黄绿灯号管理、警示系统、项目模版、文件管理、Google Docs整合、MS-Project导入导出、MS-Excel导出、Outlook整合、 iCalendar整合、iPhone App、Android App、数十种项目管理报表．．．等等强大功能。

综述，中国的企业建设项目管理能力，任重而道远。笔者只是抛砖引玉，从几个方面简要说明了基本观点。