前两节我们介绍了岗位职责梳理的方法和工具，也介绍了梳理职责过程中需要注意的地方。接下来，结合我本人多年帮助客户梳理职责的实践经验，将这些容易在梳理职责过程中出现的问题点总结出来，并提出解决的思路，以供大家参考和借鉴。首先提及的是，岗位职责描述的工作，是否需要有输入和输出。

在进行岗位职责的描述工作时，以前是有一个很严格的结构的，但大多数人员在描写岗位职责时，是随意而没有框架的，基本上是想到那里就描述到那里，尽管进行了很详尽的培训工作，但实际操作中还是会存在很多的问题。常用的岗位职责描述的结构框架是：输入+过程+输出，输入采用的标准格式是“依据+输入”，过程采用的标准格式是“动词+宾语”，输出采用的标准格式是“确保+结果”。

十年前我在辅导客户进行职责的描述过程中，都会采用这个严格的三段论结构。为了便于记忆，还会告诉编写者：依据什么开展工作+通过做什么事情=确保达成什么成果。那个时候，进行职责描述会强调一定要有输入，否则就没法产生输出。但现在，经过这么多年的管理实践，发现再采用这种格式已经失去了应有的意义和作用。因为在工作流中，往往一个输出的结果，并不一定只是一个输入产生的；而有时候一个输入，也可能会产生多个输出的结果，尤其是采用以人员为导向的职位分析方法的时候，这些客观的问题更是如此，而且，很多人在描述时，也很难找准输入项，要么就是太大，要么就是漏掉。

因而在最近几年的职责描述中，已经不再建议写出输入与输出，而只是将过程描述清楚即可。例如，某公司PMC主管的其中一个职责描述，以前的描述情况是：根据营销中心订单要求，跟进物料到位情况，确保生产计划能按期实施。而现在则会调整为：跟进物料。因为在这个描述中，整个动作就是这个跟进物料。至于是否物料到位，则是属于考核的范畴，是下一步的一个应用。再例如，某公司仓储部的仓管员其中一个职责是：依据生产工单与有效领料单及时发放物料，确保生产顺利进行。现在则调整为：发放物料。至于是否及时，是否能确保生产顺畅，则是考核的范畴。    

如果非要保留输入和输出，则需要注意的问题点是，要么输入过于宏大，输出却是一个很微小的结果；要么输入不能导出应有的输出；要么就是有输入没有输出，或者没有输入而只有过程和输出；要么就是输入不够准确，随意冠上一个输入，不能形成一个统一的标准模式。例如，一个市场部的培训主管岗位的其中一条职责描述是：“依据公司战略规划的要求，深入理解政策，掌握业务流程，第一时间提出疑问并解决疑问，以确保公司培训的要求”。一个部门内部培训主管的岗位工作，其实还不用直接上升到公司战略的高度去开展工作，顶多上升到部门的目标层面，因而这个输入就显得很大，这也是很多公司在进行职责描述过程中存在的一个较为普遍的问题，这也是描述者本人生怕把自己的职责写小写低，各个都想着写的越大越高越好，以为这样就显得自己的工作非常的重要。再例如一个仓储部的库存主管岗位其中的一条职责是“每月库存数目真实明确”，只有输出，而没有输入和过程。这是典型的将输出结果当做职责来对待了。

由于不再采用“输入+过程+输出”的结构，因而就会对过程的描述要求很高，既要精炼还要准确，而且要严格采用动宾的结构来描述过程。例如，某公司精益工程师岗位的职责是“应用精益理念与技能，对生产中心精益推动工作进行评价和督导”，前一句是输入，可以去掉，中间的过程没有按照动宾结构。则可以调整为“评价并督导生产中心的精益推动工作”。简单而又明确。再例如，某部门研发助理的其中一条职责是“安排做好本部门所有工艺技术档案的收集和整理，并进行归档管理和监控工作。”这个职责没有输入和输出，只有过程，但描述很啰嗦，可以简化为“收集整理并监控工艺技术文档”。再例如，某生产车间统计员的其中一个职责描述是“负责如实统计、上报本部门的员工考勤；并在每月3号前上报人力资源部”。可以简化为“统计并上报员工考勤”。至于是否是如实的、是否要在每月三日前上报，以及上报到哪一个部门，这些都是属于管理及考核的范畴。

职责本身就是一种动作，是一种行为，所以先将岗位所需要的开展的事情描述出来即可，确实也不必使用输入和输出。只是在描述过程中，要做到精炼和简洁，按照动宾结构进行。