一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况

　　1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：

1、直线型组织模式。该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。

2、直线职能型组织模式。这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。这种模式是当前最流行的项目管理模式。

　　3、矩阵型组织管理模式。这种模式吸收了直线型和直线职能型的优点，是把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势等特点，曾经一段时间在我国建筑领域流行过。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。但由于组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，对领导者和职能部门人员素质要求更高等原因，目前并不被大多数建筑施工企业所推广应用。

　　二、当前工程项目组织结构中存在问题分析

　　近年来，随着国家政策的调整和市场形势的变化，铁路和公路等基建领域大标段的不断涌现，项目管理的外延发生了重大的变化，项目管理的难度和广度进一步加大，目前，广泛使用的直线型和直线职能型项目管理模式在具体运作中暴露了许多问题。

　　1、项目的管理风险进一步增大。在直线型和直线职能型模式中，项目经理处于核心地位，直接对上级法人负责，对项目拥有足够的管理权和行政权。这种管理模式虽然有责权明晰、决策及时、沟通简捷和指挥灵便等优点，但由于缺少上级职能部门强有力的指挥、指导、监督和限制，一旦项目经理的权力扭曲和私欲膨胀，或项目经理的政治素质、专业技能和工作能力达不到要求时，项目的管理风险随之增大。这一点，在许多严重亏损的项目上得到了充分证明。

　　2、项目监控难度加大，管理漏洞较多。直线职能型最显著的特点是在各级直线主管下，设置相应的职能部门，直线主管在自己的职权范围内有决定权，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，对下级单位工作仅有建议和业务指导权。这就意味着上级单位和部门的管理意图和各类指令必须通过项目经理才能传导和流转，上级职能部门对项目部的监控必须通过上线主管批准和支持才能实现。显而易见，直线职能型组织中，上级职能部门对下级的监控链条太长，受干扰的可能性较大，监控难度相应增大，容易形成监控漏洞。一旦项目规模较大，管理较为复杂，项目经理精力分散，无暇顾及项目管理细节时，在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。

　　3、项目之间沟通协调能力较差。在大标段管理中，项目部和项目经理单靠自己力量难以完成所承担的急难任务。特别是在投资额度大、质量标准高和技术要求精的铁路客运专线和高速铁路施工中，没有上级职能部门强有力的帮助和配合，没有与兄弟单位广泛的技术交流和合作，没有大型专用设备的高效利用，项目根本难以正常运转。很明显，直线型和直线职能型管理模式不重视横向沟通，易形成条块分割，项目部自成体系，资源得不到充分配置，人才交流渠道不畅，已不能更好地满足大标段项目管理的需求。

　　三、在大标段项目管理中推行矩阵型管理的优势

　　针对以上问题，笔者认为在大标段项目管理中，采用以项目经理起主导作用，职能部门起技术咨询和全过程监控的矩阵型管理，不失为一种有效选择。

　　1、有利于科学决策。正确的决策需要对宏观环境进行有效把握，需要大量可靠翔实的信息作为决策的依据。矩阵型管理将集权化与分权化有机地结合起来，处在纵横交叉点上的项目经理具有纵向和横向信息源，信息占有量较大，为科学、正确决策和降低管理风险提供了保证。在铁路客运专线等大标段施工中，由于工程类型复杂、投资额度巨大、技术等级标准高等原因，项目经理责任较大，承受前所未有的压力，传统的项目管理模式已无法满足管理需要，矩阵型管理形成纵横交叉的权责网络体系中，专业职能部门可以充分发挥其纵向优势，在施工整体布局、重大技术方案制定、成本费用控制、安全质量目标和外部劳务的选择等方面提供全方位的支持和技术指导，最大限度地弥补和杜绝因项目经理能力不足、管理知识欠缺、经验不丰富和信息不对称造成的决策失误和管理失控等问题。

　　2、有利于各项考核指标落实。在传统的项目组织模式中，集团公司（工程公司）与项目经理签订《目标责任合同》，用合同的形式界定各项考核指标，以保证实现项目管理目标。但随着市场形势的变化和大标段的推行，项目管理的难度和复杂程度日益增大，在投资20亿左右的大项目管理中，实践证明单靠项目经理和项目部横向力量已无法保证各项考核指标的完成。在当前的市场条件下，较好的办法是划小核算单元，对工程概算进行分劈，将责任成本进行二次分解，使管理重心和责任下移，同时，推行矩阵型管理模式，进一步加强集团公司（工程公司）职能部门纵向管控力量，规范和强化项目管理流程、要素控制和经济责任的落实，减轻项目经理和项目部的负担和压力，谋求最佳经营效果。

　　3、有利于监控到位。近年来，有许多单位在项目管理中出现较为严重的问题，比如有的项目管理粗放、评估不细、责任不清；有的合同管理松懈，引发经济纠纷；有的不按规定招收外部劳务，搞“暗箱”操作，违规分包；有的项目经理擅自参与物资、材料和设备采购，谋取非法利益；有的项目管理人员违反程序、违规办事，超计价拨付工程款；有的现场管理失控，以包代管，安全、质量隐患严重。在当前的大标段项目管理中也存在同样的问题，这些问题是施工过程监督和监控缺失具体表现。推行矩阵型管理模式，加强项目的纵向控制能力，可以从制度层面固化上级职能部门的监督和监控功能，健全内控制度，规范操作程序，杜绝了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推进了企业的廉政建设，有效地降低施工成本，不断提高项目盈利水平和竞争能力。

　　4、有利于各类人才培养。矩阵型管理是集权和分权的有机结合体，是民主、合作和互动的组织管理模式，强调的是在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，各职能人员在处理和应对纵向和横向双层信息流、工作流和指令的同时，协调能力和业务技能将得到锻炼和提高。特别是在大标段项目管理中，在各个自成体系、独立实施的子项目中工作的职能人员，经常是独挡一面的独立开展工作，有较大的决策和管理空间，这就为各类人才的成长提供了良好的平台和通道。

　　四、推行矩阵制式管理的注意事项

　　1、没有最好，只有适合。对于国有大型建筑企业而言，单纯采取某一种结构形式都不是现实的，最实用、最简约的，经得起实践检验的，就是最好的。我们可以根据企业综合实力和工程项目的实际情况，采取多种有效形式，提高项目运行和管理效率。例如，工程项目单一，投资不大，就可以采取直线职能管理模式。工程类型复杂的特大型项目，最好选用矩阵型管理。另外，还可以根据工程项目的特点、企业的管理能力和人力资源储备情况，采取其它灵活有效的项目组织结构形式。

　　2、兼顾先进性与可操作性。每一个项目组织模式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种是万能的。对组织结构进行调整时，不但要考虑组织结构的先进性，也要考虑组织结构的可操作性。理论上先进的东西，只有具备推行和实施的条件，才能发挥其最佳功效。因此，我们在大标段管理过程中，推行矩阵型管理模式，也要循序渐进，谨慎推行。

　　3、要持之以恒，长抓不懈。要深刻认识推行矩阵型管理是一项长期而艰巨的任务，要创新观念，营造推行氛围，建立长效推行机制，以点带面，稳步推进，用组织结构的改革促进项目管理整体水平的提高。