1.   重视“业务产品经理”的作用

     业务产品经理＝业务经理+产品经理。 “传统业务产品经理”要比“互联网产品经理”要求更高，那是因为除了懂互联网产品思维，还要能深刻理解传统业务，而这两者往往很难兼得。

     通常的解决方法是找到具有互联网产品经验的产品经理，让TA与业务人员在一起磨合一段时间，把整个业务流程熟悉起来，同时做几单业务，尽可能的让产品经理经历整个过程，接触到每个细节。然后让产品经理把业务流程梳理出来、标准化，设计成互联网产品。这是可行的但不是完美的解决方案。存在的风险是产品理解时间过长，影响开发进度，甚至过一段时间产品经理理解不了业务而离职。

2. 最好先用脚本语言快速开发原型系统给业务人员使用

     传统企业老板往往耐心有限，不会忍受标准的“需求分析-简要设计-详细设计-开发-测试-上线”的开发流程。需求分析过程是非常漫长和不定的，传统业务人员也不清楚自己想要什么的功能，只知道大概粗略需求，比如“可以支付”，“节约下单时间”，“可以查账”等，再深入问细节，传统业务人员会回答不清楚。但业务人员知道不想要什么，在看到开发出来的产品之后，会发现这不是他们想要的。

     解决方法：需求调研与开发同时进行，两者相辅相成，不断迭代的过程。这就要求开发要快，越快让业务人员用上系统，业务人员才能快速反馈他们的真实需求。在此基础之上，需求重新更改，重新开发，让业务人员再次使用。这样不断螺旋式的前进，才是上策。这对开发的要求非常高，最好使用python/php/ruby等脚本语言快速实现系统。底层的架构和核心模块再由java/c++同步开发。

3. 重视前端开发人员的水平和数量

    支持传统业务的互联网产品，大量的工作是在前端页面的呈现，和用户交互的实现和不断修改。前端的工作量会很大，往往越到开发后期，前端开发越容易成为瓶颈。

     解决方法： 最好前端：后端的开发人员比例是1：1，甚至更高。前端开发的水平也要相应提高。

4. 异地开发的障碍

     传统企业的业务人员往往与开发人员不在一个地方，会出现异地开发的问题。这个问题要相当的重视，一切的问题根源都是沟通造成的。如果异地，很容易出现开发人员按想象的需求来开发，结果做出来与实际相差很大

     解决方法： 最好把产品经理和核心业务开发人员放到跟业务人员同一个办公地点，面对面沟通效率最高。

5. 平行化管理

     技术管理上更要求平行化管理，CTO到普通开发，最好三层组织架构，CTO负责整体推进和管理的同时，也要参与部分功能的开发当中，才能敏锐地发现开发的问题。中间的技术经理在理解需求的同时，也是项目开发的主力。产品经理责任更重一些，既要理解业务，又要设计产品。开发人员除了完成开发任务，也要尽量让自己向全栈工程师方向发展（前、后端都会），甚至向技术管理方向发展。

6. 团队文化

     传统企业转型互联网产品的过程中，很多员工遇到困难会退缩，懈怠。解决方法是团队需要文化来不断的激励大家，为员工提供良好的技术氛围和技能的培养，让员工能看到自己的成长，才能不断向前。同时员工要保持一定的流动性，能者尽早提拔，不能者末位淘汰。

7. 管理传统老板的预期

     传统企业转型过程中，老板的预期往往很大，要求系统上线的时间很短。尤其在当下全民互联网+的形势下，各位转型后的互联网产品层出不穷，让老板会很着急，老板给开发人员的耐心也是有限的。解决方法就是口说为空，只有实际做才有作用。做的过程中让老板知道困难在哪里，知道开发人员一直在努力解决问题，所以CTO的时时汇报就非常重要。当事情一直是在正确的轨道上进行，让老板能看到每天都有一些进步的时候，老板的预期与实际就会慢慢接轨。

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