“多国部队”，当地官兵

    ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球140多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过21万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域，1997年全球销售收入为312．65亿美元，居“财富世界500强”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的决定因素之一。

    提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你会立即说这是美国公司；提起西门子或奔驰，你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ＡＢＢ是哪国公司时，你可能会犹豫不决：它到底是哪个国家的呢？不必责备自己的孤陋寡闻，其实这正是ＡＢＢ所追求的结果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亚公司（ＡＳＥＡＡＢ，现在是ＡＢＢＡＢ）与瑞士的布郎·勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，现在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式创立于1988年1月。两家母公司分别控制50％的股份，因此可以说，ＡＢＢ是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987年上述两家百年老厂的合并，到1998年10月新任总裁林道（Lindahl）收购ElsayBailey公司的全部股票，同时出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心，同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ＡＢＢ中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说，ＡＢＢ“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ＡＢＢ是一个立足本地市场，融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。

    所以，人才本土化对于ＡＢＢ来说比任何公司都有意义，ＡＢＢ也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。

    ＡＢＢ在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ＡＢＢ有一个十分重要的战略计划，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——经理人员本地化计划。ＡＢＢ的业务发展到哪里，这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京设立第一个办事处，1992年在中国建立第一个合资企业，1994年ＡＢＢ将中国总部从香港移至北京，1995年在北京注册成立ＡＢＢ（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止1998年底，ＡＢＢ在中国拥有6000名员工，17家销售代表处，20家合资、独资企业，累计投资额达到6亿美元。预计在未来三四年内，ＡＢＢ在中国的累计投资将达到10亿美元。

    博思达先生说：“短短20年的时间，ＡＢＢ能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ＡＢＢ中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从1995年的27人，增加到1998年底的81人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中国员工为3000多人时，外籍员工有90多人；而如今，本土员工已经增加到了6000多人，而外籍员工并未增加，依然是90多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业务将会一事无成”，博思达先生说，“ＡＢＢ在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样，令我们自豪不已。”

    ＡＢＢ公司称，随着公司在中国业务的扩大，ＡＢＢ计划将本土员工的人数增加到1万人，而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ＡＢＢ公司还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含100多人，由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。

    博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前来到中国，现年61岁（挪威是67岁退休），他的责任是来中国制定和实施ＡＢＢ的人力资源计划，并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接替他的位置。另一个例子是ＡＢＢ泰国公司的，ＡＢＢ在泰国实施ＭＬＰ计划已经9年了，现任ＡＢＢ泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ＡＢＢ在中国实施ＭＬＰ仅4年时间，随着这一计划的推行，ＡＢＢ中国公司将由中国人来经营和管理。