10年来，中国白酒产量从300万千升增长到2013年的1230万千升，这种量的积累导致白酒行业的供求关系发生了巨大变化，从十多年前的供不应求阶段，发展到现在的供大于求阶段。任何一个行业，尤其是高速增长的行业都会在冲向高点之后转入发展的低谷。

    白酒行业也不例外，白酒行业进入深度调整期之后，必然会迎来下一个发展的高点，但是从低谷走向高点的过程是一个转型升级、优胜劣汰的过程。因此，在白酒行业深度调整期，无论是对于企业还是经销商来说，这都是一种煎熬。

    企业和经销商为了各自的生存和发展，使得这个时期的厂商关系比以往任何时期都复杂。因为在行业高速发展期所掩盖的厂商之间的种种不健康因素，致使厂商关系出现的大量不和谐音符，都将会在此行业深度调整期凸显出来。因此，伴随着行业调整期的到来，本次春季糖酒会对于白酒企业来说，招商将愈加困难。

机会越来越大，资源越来越小

    随着白酒行业供求关系发生了变化，从多年前的供不应求阶段，到现在的供大于求阶段；从过去经销商找产品的时代，到今天的产品找经销商的时代，使得经销商选择的机会越来越大，并不缺乏产品经销。

    同时，在白酒行业的黄金十年间，买断和贴牌生产之风盛行，过去很多有实力的经销商摇身一变成了买断商或贴牌商，他们为了发展也要招一大批下级经销商，买断商和贴牌商除了没有生产风险，其它功能和企业一样。在过去的黄金十年，买断和贴牌形式形成了一大批酒界富商，但却也严重破坏了经销商的资源。另外有许多中小经销商挡不住买断和贴牌的诱惑，从而使得他们掉入买断或者贴牌的陷阱不能自拔。

    另外，过去做白酒的经销商二三年就会出现一大批暴发户，但如今那个时代已经过去了。

    随着白酒行业竞争的加剧和价格的回归，白酒行业也进入微利时代。经销商为了在本区域市场完成企业规定的销售任务，需要投入大量的人力、物力、精力、财力去编制下级分销商和终端网络。由于当前市场供大于求，竞争激烈，随着经销商的营销成本逐年增加，再加上竞争对手一个比一个条件优惠，分销商和终端店也随时可能改而销售其它产品，为了防止下级分销商和终端体系分裂，经销商需要花费大量的财力和精力去做公关工作和协调工作，所以造成经销商的利润空间越来越小，导致一部分老经销商转行，新进入白酒行业的经销商减少。

    企业招商条件过分倾向本身营利 

    尽管“经销商要赚钱离不开企业”，但是“企业要赚钱也离不开经销商”。因此企业与经销商之间同样奉行“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这一原则，若想双方能够在招商时达成协议，则必须考虑双方利益，制定一个“双赢”的计划，才能保证双方顺利合作。因此，一个成熟的企业在招商时首先要考虑经销商的利益，让经销商赚钱的企业才是负责任的企业。但是在当前的形势下，由于很多企业缺乏市场意识，在制定招商政策的时候，不结合市场实际，不能客观地分析企业自身的竞争环境，只是自我感觉良好，使得招商条件没有吸引力。

    没有针对经销商建立系统的盈利模式

    我们知道经销商生存的根本点是盈利，经销商通过代理产品增加公司的利益点是经销商选择代理产品的唯一标准。企业在招商的时候必须建议一套以产品为核心、让经销商盈利的营销模式，这套模式必须是建立在完整、系统、科学的数据之上，并且在经销商的能力范围内确实可行的。

    盈利模式包括：经销商需要投入的人力、物力、财力以及能获得的纯利润；企业对经销商经营的风险回避，比如动销缓慢产品积压了怎么解决，市场推广费用怎么承担，企业派驻的销售人员怎么协助经销商等等。但是目前很多企业没有针对当前的竞争形势以及竞品的特点给经销商设计一套系统的盈利模式，而是仅仅从高度上给经销商画了一个“美丽的大饼”，而不具备具有实操意义的营销策略，因此使得很多经销商望而生畏。

   “填鸭式”增长带来的恶性后果

    过去的十年，白酒行业一直处于“企强商弱”的时代。长期以来随着白酒行业的高速发展，绝大多数全国性名酒品牌以及区域性强势白酒品牌都是通过“填鸭”方式，使得行业的整体增长幅度一直保持在30%以上。在白酒行业高速增长的过程中，使得具有承上启下作用的经销商的库房成为企业消化库存的一个巨大的“蓄水池”，但是这个蓄水池的容量到底有多大，却始终无人问津。结果导致很多承接销售终端的经销商库存压力巨大，造成经销商库存“水满则溢”的恶果，使得很多经销商被企业牢牢地套住不能自拔。

    张经理是河北某地级市的白酒经销商，上世纪90年代从单位辞职后，就开始经营白酒。经过多年发展，使得公司无论是硬件还是软件，都得到了一定的积累，另外由于张经理一直诚信经营，使得公司在当地的知名度颇高。2009年的时候，张经理选择了与一个全国二线名酒品牌合作，主营该品牌的中高端和次高端产品。

    选择之初，张经理把该品牌作为自己公司长期经营的战略性产品来运作，于是结合公司多年来在当地市场积累的名烟名酒店、AB类酒店和团购客户，派出公司主力销售人员运作该品牌。当年的销售任务是1000万元，经过半年多的市场运作，当年市场的实际销售额将近700万元，库存近300万元左右。

    2010年张经理的销售任务是1300万元，结合前一年的销售业绩以及对自己公司多年积累的网络评估，张经理感觉到2010年公司会有很大压力。但是毕竟自己辛辛苦苦运作该品牌多年了，另外企业还压着自己的保证金以及还有大量的费用没有给核销，最终还是签订了2010年的销售合同。

    由于张经理代理的产品是刚性价格体系，进的货是平进平出，如果完不成任务就拿不到年终返利和奖励，甚至还要克扣保证金。对于张经理来说，如果完不成年度任务，等于一年的辛苦付诸东流。就这样一年一年地被企业牢牢套住，到2013年年底，张经理的库存已经达到上千万元，到目前该签订2014年的合同了，面对上千万元的库存，张经理希望企业能结合当地市场和自己公司的实际情况，共同想办法把库存消化了再打款。

    由于企业新换了大区经理，该大区经理为了完成今年的销售任务，告诉张经理如果不打款，企业将在当地市场寻找新的分销商开专卖店和其它团购分销商。使得张经理被牢牢地套住不能自拔。

    无法为经销商提供有效的服务

对于很多白酒企业而言，与经销商合作大多是把货发了，对经销商就不闻不问了，对于经销商的人员招聘、产品上市、促销活动开展、销售技能和技巧培训、分销商和终端店的开发和维护等问题，很少主动帮助其解决，从而导致经销商的销售只能靠自己“摸着石头过河”。因为目前大部分经销商市场销售经验非常有限，酒企在埋怨经销商营销水平不高的同时，没有给予经销商相应的指导、培训和协销到位，使得企业在服务经销商的时候无深度服务和增值营销可言（这恰恰是客户最为重要的）。

如以上张经理的案例：在这2年的市场运作中，企业派驻了4名销售人员辅助张经理运作市场。但实际上企业派驻的4名销售人员只是“秃子头上的虱子——摆设”，唯一的作用就是过一段时间到张经理那“吹拉弹唱”一次，帮助企业催催货款，帮助张经理申请点促销、核销点费用等等。

    诚信缺失招致诚信危机

    多年来很多企业招商，由于“圈钱”意识浓厚，不仅见利忘义，而且心态也较为浮躁，表现在工作中，往往是“花言巧语”承诺的多，“真枪实弹”实现的少。只管货款到位，不管以后发展，这样的结果，往往让经销商胆战心惊，心有余悸，不敢轻易相信厂家，长此以往，造成厂家的信誉缺失。 

    综上所述，由于很多经销商在经历过代理失败和销售碰壁后，开始变得越来越成熟，也越来越理性了，不管企业说得多么天花乱缀，我就是“捂紧我的钱袋子”，就是“不见兔子不撒鹰”。