随着经济发展新常态被确定，对企业意味着精打细算的日子也到来了。传统企业的生意经是强调“力不到不为财”，这个力往往被解读为“财力”和“势力”，传统的商界共识也是企业规模越大代表实力越强，在市场和竞争中就拥有更大的发言权和影响力，而形成聚集财富的效力和效应。这在过去几乎被认为是不言之明的商界铁律和企业家群体潜意识，在这种潜意识下，企业家的追求都是财雄势大、财大气粗，盲目追求高速扩张，甚至不计成本、不顾代价地扩大生产、催大营销，用高投入来从市场上攫取高回报，只要金山银山，不管绿水青山。

      这样的方式明显是不可持续的，伴随经济增长同时带来的沉重代价显而易见，所以国家大力推动供给侧的改革，在健全市场的同时推动企业转换发展思路，从原来那种粗放型的规模扩张向精细化的内涵和品质提升之路转型，对比全球产业的四次工业革命，当前我国企业的变革实际上是在补第三次工业革命功课的同时，并行地跟上第四次工业革命的步伐，不管业务规模资金流量的大小多寡，都要向应需而产的定制化、精准化最后智能化的供给体系转型，这样的工作毫无疑问是前所未有地艰巨而复杂的，千头万绪，牵一发而动全身而又要持续推动的。

      企业家是企业组织的大脑和神经中枢，是决定企业生死存亡的关键少数，在这么重大变局的关口，企业家的意识和思想毫无疑问是直接决定企业走向的第一要素，在纷繁的变局和变革过程中，如何有效把握市场需求的脉络和企业转型的节奏，对企业家领导指挥的科学性和艺术性提出了很高的要求，商业模式作为一种行之有效的战略性思维方法，近年从西方引进后再中国的企管界也越来越受到青睐。笔者在近三年的商业培训中，也应受训企业要求，多次以课堂沙盘互动的方式与受训企业学员用商业模式的思维方法来分析当前业务，寻找短板，厘清方向，据学员反映收获很大。

      什么是商业模式？包含什么内容？怎么做和怎么用？我相信这是大家最关心的问题，结合笔者的工作经验，我们逐一探讨。

      首先，我们理解商业模式一定要和战略性思考等同起来，企业是一个很复杂的体系，存在的问题很多，交织在一起互相牵连、一言难尽，严格来说，不能让商业模式直接回答一些具体的执行层面的问题，否则就很容易陷进一叶障目难顾其他的钻牛角尖里面去了。那商业模式究竟是什么呢？一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式；如果用模式来表达企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式，如果以这样的关系和连接方式为要素组合，在商业上具有可行性并能被成功复制，那就称之为商业模式。所以我们理解什么是商业模式，要素的组合当然是重要的，更不能忽视的是可行并被成功复制。这里给我们一个启发就是，很多创业者的创意看起来都不错，那只是纸上谈兵地罗列了一些商业创意的要素组合，而能不能验证这商业上是可行的、可持续的、可复制的逻辑，这样才是关键性的。而要回答这些问题，静止在过去和当下局面是不可能的，必须结合长远的趋势分析和未来执行过程中可能出现的各种情况和问题的应对策略，所以，如果没有战略性的思考，只有表面上的商业要素组合就称之为商业模式明显是不能成立的。现在很多PPT做得很好，业务却做得很烂的所谓创业项目，本质上就是这样，为了拿到投资就不惜夸大其词地忽悠投资人的钱，这样的项目获得追捧毫无疑问也导致了整个市场风气的败坏。我们说对创新创业要有容错精神，不代表可以包容创业者任性地空想，创业也是一个严肃的行为，再好的创意也需要系统论证周密安排，光有激情燃烧而缺乏战略性头脑的创业者是不成熟的创业者，其冒险行为不应该由投资者、员工和供应商来埋单，所以我们对于商业模式的理解应该是一个建立普遍共识的沟通工具，创业者和企业家当然是主要设计师，但他们有责任向企业的其他利益相关方说清楚自己对企业发展的战略性思考。

      接下来，就是商业模式要包含哪些要素组合了，现在的企业很复杂，企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式，不一而足，如果联系到具体很难简单分类，再怎么抽象都有可能挂一漏万；而如果每种关系和连接方式都纳入其中，这样的商业模式又失去可以复制的意义，而且随着企业的发展，这些交易关系和连接方式也在扩充。所以，对于任何一个企业，商业模式都可以说不完道不尽，那到底怎么样才是一个相对合适的商业模式呢？这里面是比较讲究的了，商业模式需要包括所有影响业务发展战略的内容，从范围上要能整体覆盖其描述的业务，但粒度上也不能太细，否则就陷入太多细节而拔不出来了。我们抓住战略性思考作为抓手，从企业当前和未来发展复杂的关系中寻找那些企业利益相关者对战略方向上最大的公约数，列出一些事关重大方向抉择的业务问题，或者说所有利益相关者都会关心的问题：

    1. 这个业务向市场提供什么产品或者服务？我们的定位是什么？高端还是低端？

    2. 这个业务的客户是那些人群，我们如何接触他们？如何把我们的产品和服务传递给他们？

    3. 这个业务的产品或者服务需要具备怎样的业务平台才能创造或者开展？需要什么样的核心资源和能力，需要安排那些关键性的业务活动？

    4. 这个业务财务上靠什么收入，会有哪些支出，现金流如何维持？

    回答这些问题才能完整反映做这项生意的方法，迈克尔·波特认为：“商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”如果说把要分析的生意比喻成一辆要向前开动的汽车，上面四个方面就是推动这辆车不断跑下去的四个轮子，这也是靖笙提出的商业模式四轮驱动模型，四个轮子分别代表商业模式中价值主张、价值传递、价值创造和价值实现四个方面的商业基本要素，所有合法营业的盈利性业务，这四方面的要素都是必须的，缺少了哪一部分，商业活动就无法成立，因此也是所有商业模式都需要把这四方面的要素包含在内的，生意这辆之车就是靠这几个轮子的相互作用驱动起来向前推进的，这是生意的内生能动性逻辑，价值主张明确生意的动机，而价值传递指明价值传递目标方向，价值创造解释生意的能力和资源如何获取，价值获得则描述生意的商业利益体现。企业家是生意这辆车的司机，通过控制这四个轮子的转动而实现车的活动，需要注意的是，这四个轮子的转动也会对互相产生影响，这是管控一个企业比较复杂的，但是就商业模式的理解而言，这是比较简单直接的比喻。

    我们可以顺着这个思路，从四个方面再逐一罗列影响这门生意发展的关键性要素，则可以建构一个生意的商业模式轮廓，笔者分析比较了业界一些商业模式的建构理论后，结合自身的咨询和培训工作经验使用九步法的商业模式画布（Business Model Canvas），将商业模式这一概念清晰化，并使得整个制定过程更为生动。其设计简单易懂，便于沟通，主要用来帮创业者和企业家建立、可视化、验证自身的商业构思的可行性，也便于与有关利益相关者讨论这些构思，从而避免投入浪费或者盲目扩大而分散精力，小公司可以用它开辟新领域，大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。

   商业模式画布由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是为你的商业构思找到最合适的那一些可能的要素，下面逐一介绍这九个格子要包含的内容：客户细分 (Customer     segments)——清晰地定义哪些才是你构思的生意的目标用户；价值定位 (Value     propositions)——生意所提供的产品或服务；用户获取渠道 (Channels to reach     customers)——产品或者服务的分销路径及销售方式；客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系；收益流——列举出能带商业收益的项目，例如销售收入、服务费等；核心资源——维持这门生意需要投入什么，例如资金、人才、场所、设备等；核心活动——描述对这门生意最重要的一些业务活动的安排，例如市场推广、软件编程；关键合伙人——描述对这门生意重要的外部合伙人，例如供应商、分销商等；成本结构——描述维持这门生意的财务成本和费用构成。       目前广为流传的 商业模式画布长成这样：

   为了便于思维的连贯性，使用商业模式画布需要按照一定的顺序：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本构成。

     这个方法看上去很简单，也很容易上手演练，所以笔者多次在培训课堂作为一种沙盘互动设计，不过我发现很多学员（包括不少企业老板和高管）真用这种画布方法来表达自己的业务的时候，还是有些吃力，这说明平时这方面的思考还是太少了，很多企业管理者大多数精力可能都是放在当下事务的处置上，而对于未来的业务发展走向缺乏全面的规划和深入的考虑，因此造成了战略上的短视和缺失。

     很多企业战略制定目标都很高大上，口号也喊得很响亮，比如“成为XXX行业第一”、“跃居前世界领先水平”等等，但这些目标主张和口号明显是空洞的，很多口号都被高高挂起而被熟视无睹，这明显不能应对新工业革命和新常态的挑战，商业模式的战略性思考最关键的还是在于落地，虽然商业模式画布是一个高层次的抽象，但是不能被看成是纸上谈兵，因为从这个战略性思考出发，将进一步通过企业架构的顶层设计工作明确未来战略和运营的映射和承接关系。

本文节选自靖笙个人专著《企业大数据资产管理业务顶层设计参考手册》,本专著其他内容敬请继续关注。