“我的地盘我做主”这句话代表了很多80、90后的心声，他们再也不像他们的父辈们那样严格遵守规章制度，墨守成规，完全按照领导的意图去做事情，而是希望张扬个性，自己该做主的事情就要自己去做主，哪怕为此付出沉重的代价也在所不惜。可以说，这种思维模式代表了当今80、90后员工的思想主流。


作为企业管理者，一定会为遭遇这样的80、90后员工而烦恼，如企业内年轻的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来；企业的个别年轻员工从来不加班，即便其他员工都在加班，他依然如此；个别80、90后员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性化，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队其他人的意见……其实，遭遇这些的管理者不在少数。


8090后员工管理教练张高睿分享就目前而言，80、90后逐步成为员工中的多数，怎样去管理这些80、90后员工已经成为管理者亟待解决的问题。很多人在“打工”时都梦想自己做老板，因为这样就可以不再受他人左右，就不用看他人的眉高眼低，可是等到愿望实现才发现，事实根本就不是所想的那样。当了老板却还要受员工的气，尤其是80、90后员工的气，因为个性张扬的员工往往是有才或有能力的员工，是留下，是放弃，真是让人进退两难。


8090后员工管理教练张高睿分享实际上，作为管理者大可不必为遭遇80、90后员工而烦恼。企业里的任何一名员工都有自己的个性，只不过在80、90后员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队合作。如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等，这样的个性对团队的整体战斗力就是一种“破坏”。换句话说，就是任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，80、90后员工表现更为突出一点，因此，管理80、90后员工的本质是让80、90后员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而提升团队合作力，提高团队整体竞争力。


8090后员工管理教练张高睿分享在这里，为什么要单独强调80、90后员工管理呢？这是因为很多80、90后员工都是很有能力的，而企业又很需要他们的才能为企业创造价值。如果一个员工无才无能，再表现出个性，那么员工在企业也就没有存在价值了，当然也就更谈不上对其进行管理。所以，正是因为管理者对80、90后员工既“爱”又“恨”，并且难于取舍，这才为研究80、90后员工管理戗造了价值。


8090后员工管理教练张高睿分享在研究80、90后员工管理时，首先要正确认识员工的个性，什么是80、90后员工？80、90后员工是指在企业内具有以下表现的员工：——是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险；二是性格怪癖或固执，过于循规蹈矩；三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；四是在企业内我行我素，视企业规章制度于不屑，经常做制度的“破坏者”；五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；六是工作三分钟热度，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落。对于管理80、90后员工最重要的办法，就是通过对80、90后员工实施针对性管理，即采取“对症下药”的办法，让员工主动把自己的不良个性收藏起来，而不是一味地把那些80、90后员工辞退，至于如何让员工把自己的个性“藏”起来，我们不妨从以下几个方面做起。




1，管理者以身作则
管理者作为企业的“带路人”，必须率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工的效仿和尊重。如果管理者自己都经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会直接影响到员工。
在印度，有一个小孩非常喜欢吃糖，家人担心长此以往对小孩的健康很不利，但是无论怎么劝说，都没有人能阻止他。小孩非常崇拜甘地，小孩的母亲想请甘地劝劝他。母亲带着小孩找到了甘地。甘地听说来意后，却让这位母亲下个月再来。母亲无奈，只好在一个月后再次拜访甘地。甘地摸着小孩的头，轻轻地说：  “小朋友，以后不要再吃糖了，，多吃糖对身体不好。”小孩听话地点点头。母亲不解，问甘地：“为什么这句话上个月不能说，非让我再来一次。”甘地回答：“因为上个月我也吃糖。要劝诫别人，  自己必须先戒掉坏习惯。”


从上面的故事里我们不难发现，不管哪个层级的管理者，在遵守制度时必须牢记一句话：你要求员工做到的，首先自己坚持要做到；你要求员工不做的，首先自己坚持不做。


某些员工为什么敢于和老板“叫板”？除了老板不兑现承诺或对员工做出过分要求外，还有一个重要原因就是员工抓住了老板的“小辫子”，如员工掌握了老板为拓展业务而进行商业贿赂的事实。这就提醒管理者务必要守法经营，如果是迫不得已必须“暗箱操作”一些业务，也一定要守口如瓶，即使对于自己身边很信任的员工也不能破例。


2，使员工认同企业制度与文化
企业内部包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在80、90后员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓企业的制度环境、文化主张等“软环境”，如果认可就将其引入；如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工，管理者就尊斟酌一番了解。


3．提升员工满意度
当员工对自己企业的待遇百分百满意时，为了能长期留任，或者为了得到更好的报酬，他就会尽自己的努力去适应企业，这样，员工就会主动地把个性“收藏”起来，因为他会努力取得企业管理者的认可。


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企业文化的作用是把员工纳入同一价值体系，进而统一目标，以促进80、90后员工与其他员工共事合作。对于这一方面，企业文化的作用可能要比规章制度更为有效，更为直接。因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理80\ 90后员工要“软硬兼施，以软为主”，因为80、90后员工很多时候怕“软”不怕“硬”。


5．采取人本主义管理
当企业内部员工数量形成一定规模的时候，单纯的命令式管理可能无法发挥更大的作用，因为这样的管理可能会忽略80. 90后员工的存在，常常会因为管理方法不当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，是十分q)改的。