1.

在制定项目计划之前，应尽可能识别出项目的干系人特别是项目的主要干系人。

启动

项目干系人管理

2.

在项目正式开工之前，应该和项目各方商定并签署工作协议（内容涵盖责任、权利、义务和奖惩等）。

启动

项目整合管理

3.

制定《项目计划》一般需要执行四个基本步骤：（1）认真调研和分析项目的实际情况和相关要求；（2）根据调研和分析的结果编制《项目计划》；（3）组织相关人员评审《项目计划》并对发现的问题进行修正；（4）把评审后的《项目计划》对应分发给项目相关干系人进行确认。

规划

项目整合管理

4.

IT项目需求变更是常态，一定要和用户制定一份双方都认可的需求变更控制流程，这样有利于后续项目工作中对项目需求变更实施控制。

规划

项目范围管理

5.

IT软件项目的需求调研尽可能多采用原型法（有条件最好采用动态原型法）。

规划

项目范围管理

6.

WBS的分解粒度要同时满足三个基本标准：可估算、可分工、可控制。

规划

项目范围管理

7.

在进行IT项目成本估算时，可以采用项目组成员平均工资的3.0～3.5作为人月成本标准（这个标准是统计员工工资、福利、奖金、办公成本、资源储备、企业基础建设、企业税收和企业利润等得出的经验值）。

规划

项目成本管理

8.

IT项目经常出现的七类风险：工期可能紧张的风险，需求可能模糊的风险，技术方案可能不可行的风险，人力资源可能不足的风险，人员可能离职的风险，验收可能困难的风险，用户可能不配合的风险。

规划

项目风险管理

9.

工期可能紧张的风险。产生的根源：客观上有工期要求，主观上项目前期抓得不紧；应对措施：采用迭代开发的模型，分期提交子系统，项目一开始就抓紧各项工作。

规划

项目风险管理

10.

需求可能模糊的风险。产生的根源：调研不充分，有些需求确实不容易在项目一开始就描述清楚；应对措施：选用合适的需求获取方法、细化需求描述，建立需求变更控制流程。

规划

项目风险管理

11.

技术方案可能不可行的风险。产生的根源：技术实力有限，有些技术甚至是第一次使用；应对措施：设计时考虑备用方案。

规划

项目风险管理

12.

人力资源可能不足的风险。产生的根源：这几乎是所有项目的现实情况；应对措施：合理安排工作、激励和技能培训，适当加班。

规划

项目风险管理

13.

人员可能离职的风险。产生的根源：待遇问题，对员工重视程度的问题，员工自我发展的需要；应对措施：做好团队建设和员工思想工作，同时也从技能上备份人才。

规划

项目风险管理

14.

验收可能困难的风险。产生的根源：双方事先没有达成共识，项目成果不达标；应对措施：事先和客户达成验收共识，不折不扣地按计划执行并确保工程质量，多与关键人员汇报和沟通。

规划

项目风险管理

15.

用户可能不配合的风险。产生的根源：双方事先没有定义好合作模式，客户有自己的事情要处理；应对措施：事先签订合作协议，明晰双方责任和义务，记录过程证据，提前和客户沟通并约定好时间。

规划

项目风险管理

16.

IT项目质量管理的问题突出表现在如下四个方面：（1）对产出物的质量好坏没有具体的评价依据；（2）过程管理不到位，项目管理过程执行得比较随意；（3）对产出物的评审流于形式；（4）对系统的测试不深入，导致一些比较严重的缺陷被遗留到了客户现场。

规划

执行

监控

项目质量管理

17.

确保项目进度不拖延的一个最有效措施就是让下属自己给承诺，项目经理根据下属的承诺给予监督。

执行

监控

项目时间管理

18.

我们要坚持的成本管理意识和思想是：尽可能一次性把事情做对；拒绝拖延；绝不白浪费一分钱；巧用方法和工具；尽量实现人和事的最佳匹配。

执行

项目成本管理

19.

质量保证工程师（QA）只有扮演好了教练（给项目组成员辅导项目管理过程体系）、医生（收集和分析数据，发现问题并提出改进建议）和警察（检查项目组过程执行的合格程度）这三种角色才能成就自己的价值。

执行

项目质量管理

20.

所有测试都要事先开发测试用例并组织对测试用例的评审。

执行

项目质量管理

21.

绩效考核指标能量化就尽可能量化，非量化的考核指标所占的考核比例尽量控制在30%以内。

执行

项目人力资源管理

22.

设置的项目绩效考核指标应该把公司、项目组和项目成员三者的利益统一起来，这样的考核指标才算是合适的考核指标。

执行

项目人力资源管理

23.

制定项目绩效考核办法一般需要执行五个基本步骤：（1）组织研讨会，介绍项目情况、公司项目考核基本政策框架，被考核者畅所欲言自己的想法；（2）在大家意见的基础上组织起草绩效考核办法；（3）征求主管领导和被考核者的意见；（4）组织专门的宣传会，让大家正确理解绩效考核办法的考核内容和它所倡导的员工行为；（5）发布执行。

执行

项目人力资源管理

24.

严格界定软件开发项目每一具体的活动（特别是模块代码实现工作）的完工比例比较困难。一般可以采用简单累计法统计项目实现值（即挣值）；项目前期一般采用20/80法则统计挣值比较合适，项目中后期一般采用50/50法则统计挣值比较合适。

监控

项目成本管理

25.

产出物评审会前需要做好六项工作：（1）编制评审计划；（2）根据被评审的产出物性质邀请合适的评审人员；（3）提前2～3天把被评审材料发送给评审人员；（4）评审前安排时间给评审人员讲解一次被评审材料；（5）给评审人员预留充分的评审时间，以便他们能发现和提出被评审文件中一些实质性的问题；（6）评审会议召开之前，先收集和记录好评审人员发现的问题。

监控

项目质量管理

26.

产出物评审会议的六个步骤：（1）由产出物负责人给评审人员讲解被评审的产出物的内容；（2）评审人员陈述自己发现的问题；（3）产出物负责人澄清、解释评审发现的问题或接受问题；（4）评审负责人汇总评审结果，提交《产出物评审报告》；（5）相关责任人对评审报告中提出的问题进行签字确认并承诺修改期限；（6）专人跟踪落实评审报告中所提出的需要解决的问题直至问题被真正解决。

监控

项目质量管理

27.

程序员开发的模块应该实施交叉测试或安排专门的测试人员测试，避免自己测试自己开发的模块。

监控

项目质量管理

28.

测试中发现的问题一般要有跟踪落实机制，确保被正确处理。

监控

项目质量管理

29.

要根据风险性质的不同安排不同专长的人负责跟踪和监控风险。

监控

项目风险管理

30.

要把对供应商的管理当作项目团队的一部分进行管理。

监控

项目采购管理

31.

不但要要求供应商所提供的工作结果满足需要和要求，而且要监控供应商的工作过程合乎要求。

监控

项目采购管理

32.

接收和处理客户投诉的基本流程：第一步：倾听客户的投诉事项和内容；第二步：复述并确认客户投诉的事项和内容；第三步：（对由此而给客户带来的不便）真诚道歉；第四步：认同客户的感受；第五步：承诺改进；第六步：（对客户提出的投诉信息）真诚感谢；第七步：按承诺实施改进；第八步：与客户确认改进效果；第九步：再次致歉和道谢。

监控

项目干系人管理

33.

项目完工总结（包括阶段总结）很重要，总结工作本身及总结出来的内容既有利于自己，也有利于其他项目组和我们所在组织。

收尾

项目整合管理