·战略支持程度弱，管理效率低

采用战略管控的企业比例不到半数，相当一部分企业采用了财务管控和运营管控。管理模式缺乏科学性和有效性，既没有体现出集团在管理中应承担的统筹帷幄的价值，也无法有效培养企业的核心竞争力。

中国企业集团的这种情况会给集团的业务发展带来很多不利影响。财务管控比重偏大，说明相当多的集团只注重财务回报，而对下属单位战略发展、业务协同等方面缺乏指导，这样的集团缺乏长远的发展战略和核心能力构建，不利于企业成为具有国际竞争力的企业。而多元化业务的集团采用运营管控，意味着一些企业集团还没有脱离行政式的管理思维，集团总部没有能够从日常的管理事项中脱离出来，关注集团战略发展、业务组合调整等更为重要的事项上来，这也导致企业缺乏远视和获得捷足先登的优势，跨越和创新式发展动力不足。

·标准化发展水平严重落后，管理成本上升，风险控制乏力

集团的职能可以分为管理职能和服务职能，其中服务职能主要包括财务、人力资源、信息技术、法务、办公行政中标准化程度高、事务性的工作。

中国的企业集团通常对体现权力的管理类职能比较重视，而对服务类职能重视不足。企业集团只有不到1%将管理职能和操作职能分开，并用共享服务中心进行集中的操作。

这种状况使得财务、人力资源等基础数据的录入掌握在下级公司手中，灵活度大，标准化和透明程度低，对漏洞和风险控制程度弱，且不利于科学的分析和决策。

中国企业目前存在的问题，严重制约了中国集团企业的管理模式的先进性。其中最明显的是绩效管理体系和激励机制不完善，权责利不匹配，尤其是业务单元责任的虚置。

很多企业认识到自身存在“权责利不匹配”现象，核心原因就是组织的架构缺乏清晰的业务责任划分，角色混杂，职责交叉重叠，绩效指标设定与其承担的角色和职责不能完全匹配。最为普遍的是业务单元没有对业务规划、经营绩效和人员任命的权力，但又要承担投资回报最大化的责任，致使业务单元无能为力，指标和目标也形同虚设。

总部职能部门大多都承担管理和决策的职能，使原本仅仅是职能流程的制定和维护者的定位混淆，致使其参与决策，又不对绩效的结果承担责任。

中国式的全球化集团管理

中国企业在集团管理模式上存在的问题已经严重制约了中国企业成为具有国际竞争力的世界一流企业的步伐。中国企业应该尽快建立企业集团的科学管理模式，完成管理转型，为实现这一目标，中国企业需要在以下方面做出努力。

·集团总部在管理理念上的转型是首要条件

在管理理念上承认矩阵式管理对企业避免个人决策风险和以机制进行管理带来的好处，逐渐建立透明、平等、民主和协作的决策文化和理念，接受合理、标准化流程和制度的运转对个人权利和风险的制衡作用。

企业的领导力建立也将从管理和批准转型为以创造价值为核心的洞察决断力、网聚人脉能力、执行不怠能力、业务管理能力的综合体现。

·以业务单元为主线进行管理，强化业务线条权责

从目前职能管理的模式，转变为以业务线条为核心的业务板块管理模式，做到每个业务及下一级细分业务的价值有人负责，有人管理，业务的组合管理清晰、简化。

对于多元化的业务集团，考虑专业化管理的话语权和决策权，总部管理定位上移，更多关注总体的战略发展方向和业务组合，而将业务单元的发展和绩效优化的权力下放到运营单元层面，业务单元成为业务决策和卓越绩效中心。

同时强调权责利的统一性，赋予业务单元战略规划、投资决策、预算编制和人员任免的权力。在此基础上，配置相应的资源，并按照责任设置相应的绩效考核指标。

总部职能的另一个转型是将简单的审批和统计角色转化为统筹的分析、优化和决策辅助职能。从集团战略、业务组合、协同运作创造价值和竞争力的角度对内、外部的资源进行分析、整合，实现协同效应和价值最大化。分析手段、标准化整合的数据库是承担此角色的基础支撑。

·建立CXO制，完善职业经理人决策委员会机制

·管办分离，利用共享服务中心提高数据和操作流程的标准化及透明度，提升服务质量和效率，控制漏洞和风险

总之，中国企业集团需要转变观念，借鉴国外优秀跨国公司在集团管理模式方面的成熟经验，结合中国企业的优势和特点，创新有效的集团管理模式，支持新一轮战略发展、实现国际竞争力和世界一流企业的愿景。

管理不能是空中楼阁—埃森哲大中华区人才与组织绩效咨询服务董事总经理杨葳访谈

跨国公司集团业务管理模式的变化对中国市场、中国公司的运营有什么影响？

杨葳：许多跨国公司的管理和决策都一直在业务线条、地理区域以及职能之间获得平衡。随着业务复杂性的增加，逐步形成了以业务线条为主导，地理区域为 辅、职能服务共享的矩阵式管理模式。过去十年间，跨国公司比较注重全球标准化的建立，之后他们发现在中国、印度、巴西这些新兴市场，发展速度以及发展的环 境和原来比较成熟的市场完全不同，消费行为和价值观念也有差异，所以这些跨国公司在全球一体化的架构和管理模式下更强调当地的灵活性。在决策团体方面，跨 国公司以前是以全球一体化的业务线条为主，而随着战略重点向新兴国家的转移，需要更多地依靠当地的洞察力时，这些国家的负责人拥有了更多的决策话语权。

有人说一些跨国公司在中国市场收缩，把制造业务挪回本土，假设跨国公司在离本土更近的地方组织供应链，管理模式会不会相应做些调整？

杨葳：管理模式跟这一话题并不相关，跨国公司并不会因为这些举动而调整以业务线条为主的管理模式，以及多元化的决策机制等等。历经几十年的发展和沉淀，优秀的跨国公司都形成了比较成熟的业务管理架构和模式。

从管理架构上讲，企业在中国有什么样的业务环节就会有什么样的管理内容，如果说这个业务的环节在中国不存在了，那管理的内容也就相应不存在了。

一个优秀的企业在构架集团的管理时首先要明了自己的战略是什么，围绕这一战略企业应该做哪些事情。要做哪些事情决定了需要有什么样的管理内容，这些 管理内容哪些该放在集团总部，哪些应在当地有灵活性。如果战略改变了，例如某个市场已经不再作为战略的一部分，或者当地制造已经不是战略的一部分，自然就 不会有相应的管理内容。

中国企业在国际化的进程中怎么借鉴跨国公司管理模式的变化？

杨葳：中国企业要借鉴跨国公司的经验首先需要回顾他们的发展历史，了解他们是如何一步一步走到今天的，这其中不仅要学习跨国企业架构的变化，更多的是要学习他们深层的管理基础、管理理念以及文化底蕴的打造。

比如，跨国公司为实现标准化会建立共享服务中心，一是可以形成规模效应，降低后台运作的成本，提高服务水平，更主要的是通过这样的手段能够强化标准 化的流程、制度以及数据的实现，对业务的风险管理以及决策都有很强的支持力度。这些跨国企业经过几十年的努力，做了特别详细的最基础的工作才能在地基牢固 的基础上有一些大的架构的改变。许多中国企业目前正缺了这一部分，他们往往在很模糊的基础上就在全球的范围去简单地管理风险非常高的复杂业务组合，这是不 可持续的。这是中国企业应该正视的第一点，即应该踏踏实实地把一些原来行政性、简单粗放的管理变成量化的、细致的、统筹的分析和决策，并落实到具体的岗位 流程、表单和工具上，而不是仅仅空谈架构。中国企业要真正走向全球化，以上这些基础工作是必需要做的。

第二，理念的变化。理念的改变实际上会深入到在这一理念指导下工具和手段的改变。比如说战略规划，以前很多中国企业做得很粗放，甚至都是凭经验，凭 领导的意志在做；而跨国企业则做得非常严谨，每一步都会以模型和数据来支撑其判断和对风险的量化分析，因为他们是靠机制来运转的，而不是靠个人的经验来运 转的。这就是理念的变化：我们如何用法治而不是人治的理念去管理企业，并且配套法治将相应的制度和流程建立起来，包括科学分析、科学管理的数据、模型和分 析工具，这样的话才能够支撑这个理念落地。

第三，文化底蕴的打造。中国企业走向全球化面临的很大一个挑战是文化的冲突。我们对当地人员的管理没有信心或是没有能力去管，原因不仅是能力，价值 观念的差异是重要的因素。文化是比较抽象的概念，但是如果把文化具象化，就会表现在一个企业用什么样的价值取向制定企业的发展战略或者目标。中国企业走出 去的时候需要培养包容和多元化的心态，很多优秀的跨国企业建立的是联合国式的文化，通过融合形成凝聚全球优秀人才的文化土壤。中国企业只有不断打造包容的 文化底蕴，才能真正形成中国的跨国企业。我觉得这一部分要走的路可能是最遥远的，而且是挑战最大的。