第二章：如何创新商业模式 （1）商业模式创新是常态 　　　IBM，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区, IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。 　　　但1993年1月19日，IBM却宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司年损失。因为这次损失，IBM的经营活动发生重大变化，2004年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全球台式与笔记本电脑的产销业务。而IBM则开始将其重点从硬件转向软件和服务，重新构建全新的“技术创新生态系统”模式。 　　　今天，真正获益的风险投资一定要投入真金白银吗?对于蓝色巨人IBM来说，答案是一个大大的“NO”。当IBM前总裁郭士纳决定建立风险投资部门时，他的策略和英特尔或者摩托罗拉完全不同。后面两者的模式都是老老实实地投入巨额的资金，而IBM则做了另外一些令人惊异的事情，它的风险投资部门更像一个“中间商人”，它把真正的风险投资、新创公司、IBM以及它的客户联系到一起，最终使自己获得最大收益。 　　　随着传统的严格集中于投资的企业风险投资模式的快速消亡，波音、Dell、应用材科和惠普等公司都因缺乏回报而关闭了风险投资部门。 而一度不被市场看好的IBM模式却如火如茶，短短几年间，IBM风险投资集团与950多家小公司建立了合作伙伴关系，成为风险投资公司公认的市场领袖。根据2004年全美风险投资协会对著名风险投资公司的满意调查，IBM风险投资集团与英特尔资本公司并列第一，遥遥领先于第三名的微软。 　　　IBM把自己的商业模式叫做“技术创新生态系统”。IBM的做法不同于大多数公司的直接注入式投资模式，IBM采取独特的播种策略，强调培养科学技术和合作关系重于直接投资。而这一模式与VC之间的关键步骤是由IBM向VC提供技术指导、市场分析和客户需求报告，而VC则据此寻找具有创新精神的企业作为投资对象，并在此基础上推荐自己扶植的有新兴技术和潜在市场价值的小公司。2000年和2001年，IBM的模式并不被认可，在这样的情况下，IBM也曾经进行过一些传统的投资。从传统的模式到创新的模式，IBM试图让人们接受自己的新概念，这个过程费了不少工夫。 　　　首先，IBM积极投资风险投资基金，获得建议权和话语权。在全球各地，IBM广泛建立了许多投资联盟，使得风险投资公司之间的关系愈加紧密，同时也容易作出集体决策。在作出用真金白银投资某一公司的决定时，IBM的风险投资部门会到内部说服各个部门进行投资。情况很快被逆转。一些大的风险投资公司在IBM孜孜不倦的布道之下开始逐步了解IBM的愿景和战略，并配合这一战略帮助它们融资的企业发展业务并赢利。 　　　现在，IBM终于可以宣布它摆脱了当年的困境。100多家著名的风险投资公司正在与IBM保持良好的合作。IBM与950家小公司建立了商业合作伙伴关系，从中获得的收入占公司总收入的1／3。2004年，在IBM收购的6家软件公司中有5家是在风险投资部门的努力下，由合作伙伴网络中的风险投资伙伴推荐的。这些软件公司涵盖商务整合、信息管理和安全等领域。IBM风险投资部与福布斯富豪榜上85％的著名风险投资公司，以及《福布斯》杂志年度排行榜上的百强技术公司都有着密切关系。IBM通过合作伙伴项目已经与450多万名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。 　　　IBM的野心与英特尔、摩托罗拉相比，显得有点另类。IBM不会投资一家公司，然后等待着它成长，最终获得股权收益。IBM的出发点在于，那些有创新能力的公司创造的新技术，是否能够为我所用?那些新兴的公司是否能够使用我的产品、技术以及服务?很显然，IBM的合作伙伴卖得多，IBM的产品也卖得多，这才是IBM获益的关键。 　　　对于小公司来说，它们可以使用IBM的技术和市场，结合自身的创新技术，来寻找一个更为广阔的市场。合作伙伴可以使用IBM的某些技术来建立和设计自己的产品，因为使用了IBM的专利技术，这些合作伙伴要付一些专利费用给IBM，而IBM如果认定这些产品适合自己的客户使用，那么它也会推荐客户去使用这些产品，这真的是一个伙伴的关系。 　　　而对于IBM来说，它更像找到了很多优秀的销售员，这些“销售员”不仅仅卖IBM的产品，还根据自己的特性来创造出更为适应某一个客户群的产品，使得自己在某一个领域成为“最会赚钱”的那个“金字塔尖”。“投资这些小公司，好的投资方式是，让这些小公司帮你找到一些新技术，为你带来新的技术和新的客户，让你的市场变得更大。”蓝色巨人通过这样的商业模式的转型与创新，重新回到了世界领袖企业的行列。 不慌、不乱、不离、不弃，变化──适应──发展。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　── 郑李锦芬（安利中国董事长） 　　　1998年4月，国家发布传销禁令，宣告所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭，受各地很多非法传销侵蚀，包括安利在内的很多正规直销公司也未能幸免。 　　　安利遇到了公司成立至今从未有过的困难和挑战。安利公司于1959年成立于美国之时，就推行无店铺直销的经营模式，至今在多达80多个国家和地区，一直坚守这样一个最基本的原则，就是为了不和直销员利益发生冲突，保护直销员的市场利益，公司不打广告，不设立店铺自行经营。但当时的直销业在中国只能算是新兴行业，没有成行的法律法规，甚至都没有明确的管理条例。而另一方面，众多的个人和企业，利用直销的名义，进行非法诈骗活动，严重扰乱了社会安定秩序。站在政府的管控的立场来看，安利公司是完全可以理解和接受的，而当时，海外进入中国的近十多家合法经营直销的公司随着禁令的颁出，都以观望的态度相继暂时退出中国市场。 　　　安利同样也面临着进退的选择。退出，意味着安利对在中国的安利直销员承诺的放弃；不退，就意味着安利多年的根本商业模式将被改变。而这一改变，很有可能会动摇安利全球核心的价值体系，真是左右为难。在此特殊阶段，安利的营业额直线下降，而直销禁令更是直接引发了安利的退货风波，令安利损失惨重。安利中国董事长郑李锦芬每每回忆起当时复杂的心情都倍感唏嘘。她至今都清晰地记得当晚凌晨2点，她打电话给安利公司的创始人理查·狄维士，汇报了中国安利所遇到的麻烦和困境，老创办人理查·狄维士先生讲了两句话让她终身难忘：“So what do you think the headquarter can do for you？（总部可以给你们什么帮助？）”，“We will persist！（我们会坚持到底！）”。最坚定的支持和理解，让郑李锦芬做出决定，以理解、尊重以及积极配合的态度支持政府，并承诺对营销人员和消费者的服务和保障不变，扎根中国市场的信心不变。 　　　3个月后，安利公司获得政府批准，转型为“营销代表+店铺经营”的经营模式。既保留了安利的优势又符合中国国情，成为安利全球唯一一个自行设立店铺的直销市场。而且也开始逐渐通过广告宣传方式来正面宣传安利的产品和企业形象。安利中国也成了安利全球最特殊的一个市场，这一模式转型最后证明，安利中国市场也因此成为了安利全球的最大市场。 　　　首先，安利取消了在海外一直沿用的直销商身份，取而代之以营销代表，明确安利销售代表将以非公司员工的身份，在非固定经营场所销售产品、服务顾客。其主要职责恳在公司一个分支机构所在行政区域内已设立服务网点的地区，销售产品、服务顾客，帮助公司建立持久稳固的消费市场。透过努力销售产品与服务顾客，表现良好的销售代表可以循序渐进地晋升为中级销售代表、高级销售代表、特级销售代表及杰出销售代表。 　　　而服务网点则由公司择优选拔的、拥有工商营业执照及符合公司要求的固定经营场所的服务饲点负责人进行经营，为销售代表及消费者提供信息咨询、售货、退换货等服务，并按公司统一安排，进行产品与品牌推广活动。所有服务网点与销售代表均由公司及各地分支机构直接管理。 　　　其次公司还将从市场经验丰富、具有较高文化素养和专业能力的服务网点经理中，择优录用为营销部主管，帮助公司管理服务网点，并为销售代表提供工作支持。为全面符合法规要求，安利在业务革新纲要中还制定了全新的工作计酬制度。其中，销售代表将继续按照其个人销售业绩获得公司发放的月度销售佣金，佣金比率为9％、30％。据介绍，服务网点负责人将按其在固定经营场所销售产品的个体销售业绩，获得月度销售佣金。 　　　透过安利（中国）业务革新纲要不难看出，未来安利将主要通过销售代表及服务网点两大渠道开展销售业务。那么，安利现有的庞大的经销商如何平稳过渡呢?按照业务革新纲要，目前现有经销商要按公司要求，做好自身固定经营场所的检视与完善工作。公司将在近期就经销商固定经营场所提供具体的规范指引，包括规模、企业标识、网点内陈设、基本功能及其他服务网点工作指引等方面。安利还郑重提醒各位经销商，为维护公司形象、确保服务质量，公司将对服务网点的规模及设施设定相应的要求，运营一个合格的服务网点需要投入相应的成本，经销商一定要慎重考虑、量力而行。 　　　对安利推行的混合经营新模式，业内人士分析认为，由于销售代表转为“待邀网点负责人”再至“网点负责人”的时限和标准完全由公司掌握，公司可根据整体业绩决定在什么时段、与多少人、签订价值多少的品牌推广合同。保证了网点负责人的整体素质和生产力水平，也有效控制了公司的营运成本，将品牌推广等市场行为与业绩变动准确挂钩。最关键的是，新的运营模式全面打破传统的团队概念和市场隶属，不同诉求的销售人员可自行选择适合自身情况发展的业务平台。即使是网点负责人，也是根据市场推广的劳动投入获得报酬，从而有效规避了违规风险，制止了低价销货。 　　　2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利（中国）发展历程中一个重要的新起点”。自取得直销牌照后，安利(中国)仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利（中国）推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。进一步将经营模式提升到“营销代表+店铺经营+网点负责人”。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利(中国)的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢植于消费者心目中。截止2011年底，年营业额达到了220亿，遥遥领先业内同行。郑李锦芬也因其在中国市场的优秀表现和灵活变通的商业策略，当选为2007年中国最佳商业领袖奖，2008年入选《福布斯》全球最具影响力女性百强榜。 　　　事实上，设计得再好的商业模式也不可能永恒，任何成功的商业模式也都是在特定条件下，特定环境中的成功。商业模式必须根据客户需求的变化，环境的改变以及市场竞争态势的演变而不断做出修正、创新，只有这样才能保持其生命力。 　　　市场的变化与发展决定了企业也必须顺势而为，商业模式的成功与失败往往与市场的环境与变化相辅相成，任何商业模式都有它的时效性和适用范围。江南春在创建分众传媒的时候就表示，楼宇视频广告是有中国特色的，在美国就不可能存在这样的商业模式，因为美国几乎就没有什么等电梯的时候，只有在中国，等电梯是种普遍现象，这才表现出一定的商业价值，才有了分众传媒的商机。即便像IBM这样的巨人公司，都需要适时调整自己的方向和重点，更何况其他。百度创始人李彦宏在创建百度的时候就很信心十足地说，“我发现国外众多互联网巨头在中国都没有做出很成功的案例，这不是偶然”。原因其实就是因为它们都不了解中国市场的特色。所以百度在和GOOGLE中国竞争的时候，定位非常清楚，就是百度最了解中国人，百度曾经在一个广告中用32种写法来表达“我”这个字，意为中国文化的多样性。百度精准的定位，锁定了中国搜索引擎市场龙头老大的地位。所谓顺势者昌，逆势者忘，过去的成功不代表未来成就，过去的优秀很有可能成为未来的“优锈”（优先生锈）。优胜劣汰是市场竞争的不二法则。企业如果不能对市场的变化作出提前判断和快速反映，一念之差就可能会从天堂到地狱。 　　 　　商业模式讲师有哪些？ 　　商业模式培训课程有哪些？ 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