4月，启用新LOGO的五星电器新一代店面在南京珠江路店首露端倪，这家由著名法国设计公司操刀设计的门店从企业VI到门店的组货布局等较五星之前的店面均发生巨大变化，店面动线明快，真机陈列和一揽子解决方案提供，受到年轻人的热捧；6月20日，3家改造完成的五星电器亿元大店将同时绽放，顾客的体验及购物印象将得到颠覆性改变。

在整个实体零售业将近来的低迷归咎于电商的冲击时，热捧O2O激进转型造成盈利短期下滑时，五星电器却反其道行之：立足提升内部运营管理、经营质量，专注回归零售本质，挖掘实体店的创新空间。结果如众所见，五星电器经营利润大幅回升。

推动五星电器短期内逆势扭亏的是一年前临危受命的百思买中国区的总裁、五星电器CEO周猛。其亦因“增销售、提利润、降费用”的“零售本质回归”举措而刚刚荣膺2013-2014年度中国零售业年度人物。

线上线下融合是必然趋势

中国商报：您履新五星电器即启动了一系列的变革，从VI设计LOGO变更到门店组货、品类变革、顾客体验等，您试图释放怎样的信息？变革是必须的吗？

周猛：五星电器新形象整体是要更贴近年轻消费者。80/90/00后年轻人已成为零售业核心顾客群，追求品牌、科技与时尚感，将他们留在实体店或者从线上把他们拉到实体店来，意味着我们必须开发新一代店面，从组货到门店视觉形象、顾客体验上全面革新。

中国商报：品类呢？

周猛：品类也在做改革。我们试图在新的门店内增加一些产品：一是跟家电内部相连性产品的扩张，如各类进口小家电，同时开发自有品牌及定制包销机型提升经营利润;一是家电以外的、相近的、跟家电关联性比较高的周边品类也在尝试。比如尝试家居、家具、灯具这些软装潢商品，以及DIY工具等。这些新品类也将被放入五星在线业务，进行双向拓展。

整体而言，(品类改革)现在刚起步。我们的方式是划出一个空间，像“试错法”一样看哪个品类更能启动更多的销售，找到对的商品后，才会去做大规模的拓展。

中国商报：很多人士有一种预测，认为家电品类属性标准化程度很高，未来趋势是网上销量大于线下店铺，这可能会导致家电零售行业相比超市大卖场、百货等业态来的颠覆要比其他来得更严重些？

周猛：过早去说哪个行业一定会怎样，还很难确定，这取决于你提供的东西与线上的差异性。目前网上销售3C产品反响较强烈，但3C里比如手机网购还是受到一定限制，因为手机和运营商的签约，消费者的体验和营业员的专业介绍目前在线上还很难完美实现;目前网上企业做大家电做得较好的也极少，核心是因为线下企业有大家电服务能力，配送、安装要求很高。

目前线上仍以价格取胜，一旦价格没有优势会卖不动;而在价格相同的条件下，线上的便利性并未给消费者提供多少吸引力。但反过来讲，若因线上销量的颠覆性变化短期内还不一定能完成，实体店就因此高枕无忧，也是不对的;线下企业跟线上企业的融合变革肯定是必然趋势。

线上“非理性”抑制O2O融合进程

中国商报：业内认为O2O融合是必然趋势，关键是传统企业选择怎样的路径去做融合。包括我们至今没有看到成功的例子。在您看来，他们失败是错在哪？

周猛：不管哪种O2O模式，避不开的是：线下企业人流下滑，线上分流了一部分人流让线下活得难受；而线上企业新抢得的客流也不够，也难受。O2O合作核心问题是让消费者的需求怎么样通过线上线下的融合，在同一个企业内让消费者的数量和需求没有下降。

我认为O2O线上线下的融合会越来越理性。京东上市后，上市公司对盈利回报的要求决定其在销售模式上，尤其是在定价上会受到来自投资者的压力。线上定价回归理性以后，行业本身对线上销售和线上预期会有些改变，整个行业有望回归理性。电商回归理性对实体零售整体应该是利好，但线上的挑战仍然存在，若电商回归理性还能把公司做好，就意味着走过了“生死槛”能永远地活下去，对实体零售商的挑战就更大。

中国商报：五星电器电商进展如何？

周猛：五星电器网上业务包括了自己的官方商城5star.cn和在天猫等平台上开设的旗舰店。目前我们正处于电商发展前期。我们现在是小试牛刀，大规模推广还需要一段时间。

中国商报：业内始终会把五星电器和苏宁、国美来做比较，目前网上电商排名中苏宁云商能排到前十，五星电器发力电商的时间点会不会稍显缓慢？

周猛：个人觉得还不晚。中国的电商和国外电商循序渐进的发展还是有点区别，中国电商有野蛮生长的味道——靠违反商业规律的做法，通过低于成本的价格扩大市场份额后靠VC、PE投资迅速挤掉同行。五星电器作为百思买下属企业，毕竟是上市公司，走的步子要稳妥些。看上去网上销售额暂时还有限，但同时能避免走很多弯路;从实体零售目前在线上的探索来看，O2O成功的案例到目前还没有看到一家。而随着技术的发展，一些作为先行者必须的投入我们可以直接节省掉，比如包括云服务的出现可让我们的IT投入节省很多钱。

中国商报：业内认为截至2013年底，自建官网B2C的机会已经没有了，但大多数传统企业依然在用这种方式进入互联网，五星电商业务有建官网，也有和天猫合作。

周猛：从纯粹产生实际效益来讲，目前我们更倚重从大平台上产生销售的店，因为平台本身存在大量的客流。官网定位更多是在做品牌营销和市场推广，还没有刻意花很大的成本去引流。两者的关系类似在购物中心开店和在街边独立开店的区别。

中国商报：但是，实体零售商和平台商合作愈往深愈受到牵制，仰人鼻息生存，而且平台引流成本非常昂贵且不断高涨。

周猛：牵制和博弈是相互的。就像购物中心与租户的关系一样，实体零售商可选择的平台合作对象有很多，平台选择多了，就提供了相互竞争的关系。核心问题是，实体零售商不管在哪个平台，自己的销售要做好，成为了龙头企业，平台也要倚重。

电商成本大头是两块：引流成本(广告)和物流成本;线下企业致命的成本是人力和店面租金。把两者放在一块比较，成本差异最多就两三个点。电商目前还在国家缴税和发票不正规上等占据便宜。若电商全面征税，电商成本还有可能会比线下高。O2O为什么会有实际必然性?线上线下企业合作O2O以后，线下企业可帮线上解决物流成本，线上可缓解线下企业租金和人力成本，两者的合作有经济上的合理性。

中国商报：在业内看来，做不到线上线下同价O2O就是伪命题。但类似苏宁线上线下的同价实践中推进异常艰难，瓶颈在哪？

周猛：线上线下同价本身的复杂性和可操作难度客观存在。线上的企业还是非理性竞争，实体企业如果线上线下双线跟一个非理性的人玩一场赌博，对实体店毛利的伤害是巨大的。

下一轮零售业竞争在于“拼效率”

中国商报：以前国美、苏宁、五星拼的是规模，是门店网点，但现在大家都在关店，在下一轮的零售业竞争中新的增长点是什么？

周猛：最重要是拼效率，实体零售商关店是把效率低的店逐步关掉，去线上引流是希望线上的低成本能分享一部分给线下，线上线下相互打对方的主意;但行业整体的增长肯定是没有前十年的高增长了。

五星专注做最有效率的零售服务商，我们发展不是比高投入高成本，更多的是学习如何精细化运营。比如前段时间我带团队去看香港的零售业，学习香港零售业在寸土寸金的地方怎么活下去，更多强调空间管理的效率，还有商品陈列、营销的效率。

中国商报：接下来五星电器的线下拓展会有怎样的战略计划和区域布局的重点？

周猛：既不设上限也不设下限，我要求开的每一家店都是有效店。有效店是指在1年内能赚钱，3年内收回投资。今年内初步计划开的门店是10家左右。至于区域，有好的地点能赚钱就开，大致在目前连锁的7个省区内都会选择新门店。

中国商报：在线下，五星电器是区域内做强做大的区域零售商，在未来线上线下融合的无边界市场格局里，这个定位是否需要新的方式去扩充或改变？

周猛：眼下实体零售不在于开店多与快，更重要的是如何做精细化经营，回归零售本质。今天实体零售业的艰难多数人把电商作为“第一威胁”，但大家忽略了两点：第一，实体零售本身间的残杀和恶性竞争;第二，实体零售本身在内部的经营管理和提升经营质量上下的功夫还远远不够。实体零售如何“抱团取暖”尚说不上，但在相互挥舞刀子、相互残杀的恶性竞争中，应该理性思考，共同协作。尤其家电零售扩张领域，比如为抢地皮，大家相互抬价、丧失理智、签下高租约，结果每家都种上恶果，都需要关店。

中国商报：您对今年接下来的零售消费市场持什么样的判断？

周猛：今年的零售市场可能还是呈现平稳的、相对谨慎的增长，整体增幅比较小，相对来说比较困难。做好迎接市场挑战的企业状况会比较好，没有做好准备的企业状况会差点，各个企业差异化比较大。

中国商报：前几年行业就预言集中度不够的中国零售市场会在近两年集中上演收购整合大戏，您如何看待中国零售市场的整合空间？

周猛：会有一些新的整合出现，但没有大家想象得那么快。因为中国地域差异、文化差异太大，使得每个区域企业可以依靠地域的特性很好的生存，放弃的可能性、必要性就减少。

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