HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角？

　　在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。

　　HR们不是不想让老板看到自己的“战略贡献”，但冗长的因果链条又让他们对贡献“说不清楚”。因为老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们往往不能巧施妙手，立竿见影。因此，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约费用，效率还更高。而许多老板之所以愿意把人力资源部留在公司内，在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。

　　探究其中深层次原因，大多数HR宣称的成为“战略合作者”仅仅是停留在口头上，本身仍然是在充当“后勤角色”。那么，HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角？

　　组织能力，新竞争下的软优势

　　在当前企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势（如资金壁垒、先天优势等）越来越不明显，越发不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。

　　组织能力是一种虚拟的概念，描述了企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

　　先从业务战略上看，市场需求日益多元化、非稳定化，这意味着企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然需要依赖于企业更深层次的组织能力。

　　再从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，支撑企业进入强大的网络，并获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

　　显然，企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础，或可将其称做“企业DNA”。将组织能力由表及里可分解为组织知识、组织规则和组织价值观，那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造？

　　HR首当其冲。因为组织知识、组织规则和组织价值观这些组织能力的“子维度”都是由“人”来形成的，而人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。所以，在新竞争的环境中，人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。