我们一直建议我们中国的企业管理者要懂得管理会计，这样在企业的管理过程中不光可以知道我们的决策能够帮助企业在创造利润上增加多少帮助，即使在企业出现决策亏损后也能知道我们这样的决策产生了多少亏损，但是我们很多企业的管理人员对于管理会计的知识知之甚少。尤其对于那些中小企业来讲更是空白，只有财务部的管理人员知道。这就导致我们企业在管理的过程中，大家抱着一个节省成本的办法来完成成本管理，这就出现了我们中国管理人员熟知的成本观。真正意义成本观是这个意思吗？其实在很多国外的书籍中都对成本管理的理解中恰恰和我们中国的成本观是不同的。我们扭曲了成本管理的意义所在，我们认为节省就是成本管理，甚至认为少花钱或者不花钱就是成本观，我只能说这是扭曲了的成本观。

为什么我们中国的各种管理思想被企业家们接受是那么的漫长，而成本观却如此的快，而且发展的让人匪夷所思。这可能和我们中国企业家们的发展历程所分不开的，因为我们的企业家都是靠艰苦奋斗得来的天下，怎么可以失去。我也反对奢华倡导简朴，可惜这种思想不能影响到企业赚钱。赚钱的过程是靠利润实现，不是靠成本实现的。我们做了太多通过减低成本，来实现更大的利润的事情，但是大家应该发展，最后他服务质量差下了，你和你的客户失去了议价权，你的销售价格要比你减少的成本减少的还有多，最后是什么内，恶性循环。我在这里只是打这么一个比方，企业对于企业来讲成本观所影响的决策内容不止这么多。

在财务管理中有三种会计师他们分别是：管理会计、财务会计、成本会计。他们分别承担着企业不同的岗位要求。在我们的财务管理中一定是存在这样的一些财务管理工作，如预算管理，在预算管理中包括企业的销售额，包括企业的成本投入等等。然后企业在进行日常管理过程中就按照这个框架或者说按照这个目标进行企业运营管理。这个管理有一个非常大的弱点就是他的重心不是利润，他的重心是成本管控上。就像一个军队打仗一样，他的目标不是攻城略地，他们的目标是防守，是保证已有的不失去，保证成本不超支。对于这部分管理内容在企业中可以将是见怪不怪了。

案例分享1：设备是否要更新

在江苏常州有一家生产机械车床配件的企业，他们所生产产品是属于标准件，所以最大的特点就是利润极低，但是需求量很大。并且在行业里也已经打拼了十几年，已经拥有了比较稳定的客户来源，企业虽然规模不大，但是还算能够过的下去，用老板的话讲，企业这几年都一直没有什么大的变化，只是市场竞争越来越激烈，我们的利润是越来越低，由于去哦们的销售价格在行业里比较高一点，所以市场也一直都没有什么大的扩展，而且我们的一些老客户也在抱怨，我们也遗失了一些客户。企业的员工都希望能够和老板在好好的发展一次，让企业壮大起来，而不是不断的让市场蚕食，这样下去总有一天企业会遇到大问题。于是企业从外表请来了一些年轻人，他们带来了活力的同时，也带来了新的思想。他们建议企业将现有的设备更换一批，因为他们的企业现在用的设备还主要手工装料，现在同行已经开始使用自动装料设备，这样过去一个人管理一天设备就可以变成一个人管理六台设备。老板一听这样不错啊，劳动力成本一下子减少了5/6啊，于是他派人去联系设备生产企业。通过四处比对，在加上同行的了解，他们寻找到了三家企业，一家企业是国内比较好的生产机床生产企业，他们的设备质量完全有保障，但是价格比较高，每台设备要58000元。另外一家企业是一家小企业他们设备的售价偏低一些，但是质量还是不错的，每台设备要40000元。最后一家，是一家专门按照客户要求进行设备改造的小企业，企业规模很小，但是他们承诺可以对企业现有的设备进行改造，一样能够实现他们要的自动化水平，每台平均只需要26000元。这些信息被送到老板那里，老板开了个会希望通过大家的意见，共同完成决策。最后大家的意见是直接将原有设备换成新设备，根据资金情况，可以先换一部分，对于设备改造他们认为成功几率很低，而且设备老化严重没有必要在进行设备改造了。最后会议决议更换一批设备，购买40000元一台。当那家做设备改造的企业得知这个消息后，他们主动到企业的老板，进行游说并且承诺一定能够完成设备改造，而且他们决定将价钱降到20000元一台。最后，企业一算这样我们的设备投入成本可以降低一半，这样可以提前一半的时间收回设备投资成本。最后，企业还是决定选择这家设备改造公司。结果是企业的设备改造预计是用6个月的时间，最后用来将近一年的时间才完成，而且设备经常出现问题，而那家企业的售后服务非常差，有时候设备都停了半个月了，他们才派人来帮助企业维修。最后他们一计算发现们他们的生产产能减少了30%，而且生产现场抱怨声不断。

这就是典型的成本观在作怪，决策的时候我们要以有效产出观来决策，以通过投入可以增加多少的销售利润来进行决策，而不是按照产能来完成决策。企业如果当时购买新的设备可以提前8个月，实现自动化设备生产，同时产能提升30%。这样算来这八个月产生的利润已经超过了企业所节省的那部分成本。所以，从外表上看企业是节省了一本的成本，当时有效产出反而减少了。

有效产出，是指组织机构创造财富的速度。有效产出会计就是有效产出观的核心方法，在后边的章节中会详细的讲解。财务和企业的绩效考核往往一定是挂钩的，也就是一般对一个人的绩效考核中关于钱上的考核一般都是我们企业管理中常用的办法。对于那些表现好的会给以奖金以兹鼓励，而对于那些不好的扣除奖金以兹负激励。在企业的管理过程中有这样的一句需要我们铭记于心：“告诉我你将会如何衡量我，我就会告诉你我将会如何行事”。现实社会中就是这样的，你的衡量标准直接决定的员工的工作决策方式。以成本管理为方法本身是没有问题的，但是企业如果是以成本观来进行管理决策就会出现问题。在第一篇中就已经和大家分享过，企业的终极目标是赚钱，那么企业的衡量标准就是赚钱的速度，而不是成本节省的好坏。在计划经济时期，人们的收入基本是才不多的，一个工人的收入比一个管理干部的收入少不了多少，所以那个时候谁家存款多考的就是看谁会省钱。而市场经济的今天，社会的发展靠一部分人先富起来，然后出现了贫富差距，然后让人们产生了赚钱的极大欲望，然后中国人遇事喜欢拿钱说事。过去女孩在男朋友喜欢找老实善良的，现在女孩子中产生了很多拜金族，这就是社会衡量标准发生变化了，人们的行为也就发生变化了，现在的行为放到过去是一件非常疯狂的事情，过去的行为放到现在会让人感觉的非常傻。我这里拿我们变化的生活打了一个比方，这就映射出一句高德拉特现实最为经典的一句话：“你有什么样的考核我就有什么样的行为,如果你的考核不合理,也不要怪我的行为很疯狂”

企业中的各个环节或者企业的各个部门他们的职能的性质是不同的，我们大致可以将企业的各个部门分为两个大类，一类是直接生产部门，还有一些是属于协助决策部门。像企业的生产部门、营销部门、采购部门都是企业的直接生产部门，而对于人力资源部门和财务部门等就是企业的协助决策部门。财务部门不光是企业盈利情况的衡量部门也是每个部门及员工工作业绩的衡量部门。如果我们用成本观方法对他们进行管理，你就可想他们的行动会是什么样子的了。

案例分享2：一个螺丝

在我们中国现在最让热头疼的就是汽车了，因为我们中国人口大而且工作生活都比较集中，所以车辆的增加给社会和我们的日常生活带来了不便，堵车已经不是最影响人们生活的事情，现在雾霾天气成为了一下大城市最头痛的事情。这里我就要讲一个我们中国汽车生产企业的真实案例，这件事情发生在我给已经汽车生产企业讲课时，进行企业参观的是否看到的一件事情。这家汽车生产企业是生产整车的，而且还是我们国内企业生产企业的明星企业，在这里我就不讲出这家企业的名字了。企业的企业生产过程非常严密，尤其在成本管控这个方面用他们的话讲非常出色，原材料的领发可以精确到一颗螺丝。也就是说他们的成本管控已经达到一个螺丝的程度。这个事情本来是值得我们为他们鼓掌喝彩的，但是他们的管理过程中也是充满了成本观的思想。当我们参观到企业的一角的时候，我们发现一个管理干部真正批评三个员工，这个管理干部是总装车间的厂长，而那两个被批评的人员一个是企业的装配员工，一个是企业的段长。他们批评的事情是这个样子的，这个段长是企业从别的厂掉来的老段长是集团帮助他们企业发展援助的管理干部。事情起源于这个员工在早上在进行最后一辆汽车车门装配的时候，发现少了一颗螺丝。这是他找到了他们的段长问怎么办，段长发现是领料的时候，错领了一个螺丝。错领的这颗螺丝比正常使用的螺丝大了3个型号，从外表上明显要大于这道工序要用到的螺丝。本来这个事情只需要认个错，重新领一下料就好了，但是如果重新领料就会使生产线停线，上边的领导就知道，造成成本浪费，他越想越是不敢让生产线停线，因为他们有明文规定造成成本浪费有详细的处罚规定。于是他将气动自动螺丝刀调到最大扭力，然后想用力将螺丝拧进去，可惜事宜愿为拧了一半螺丝打滑无法继续下去了，这时才告知了生产管理人员。

对于这间事情如果是那个一开始将料领错的人做的话，我们已经会感觉他太胆大妄为了，没想到的是这位老员工做的事情。员工的部职业是我们没有很好教育的问题，但是员工做出如此疯狂的事情，就是我们管理观念的问题了。如果站在成本观的角度这样做是一点都不奇怪的，如果是站在有效产出的角度是绝对做不出来的。如果这辆车即使将那个螺丝拧进去了，但是在后边的检验的时候也有可能发现，到时候在进行维修成本就会增加很多，这是这辆车卖出去已经没有利润了。如果这辆车在后边的检查没有被发现，到了市场那么带来的损坏就不止是这辆车的利润，而是整个企业的形象也会被影响。按照有效产出观的思想这个事情一定是这样衡量的，所以我要建立一个有效产出观的思想观念。

我们的财务管理人员不管是企业的薪资和应收账款和应付账款和银行关系的管理维护者，同时还是企业管理的评分者。帮助企业在做出重大决策的时候，给以数据上的支持。所以什么样的决策财务就决定了，企业会产生什么样的行动。