我们知道对于企业来说要建立学习文化那是一件非常美好的事情但是如何建立高效的学习呢？我们知道对于一个企业建立了学习的文化是不足够的，还要对学习要进行引导其学习速度也要加快。那么我们如何对企业的学习文化进行引导呢？首先要建立技能工资参照基准，对我们企业需要的技能进行分等级标价成文。其次在学习上建立辅导文化。

大家知道学习东西的最好方式是进行人员的传授。加快学习方法其实就是提升学习率。人员的指导是最好的方法当然还要有实习。那么进行专业人员的指导有两种途径，一种是请专业的顾问讲师；另一种是内部聘请讲师；最后一种就是上级教下级。前两种我就在这里不重点讲了，主要讲一下上级教下级。建立这种方式首先要让各位管理干部明白一个逻辑。

1，  他的工作岗位对于企业来说很重要，必须要做好；

2，  如果他要升级必须保证他可以提供一个合格的接班人；

3，  培训下属是作业领导的重要工作。

4，  被培训出来的人都是辅导者的朋党。

在这里我介绍一下日本的辅导文化，我们知道在日本那些刚到企业的新人都会被分到一个老人作为他的老师。所以在日本的企业中常会听到“学长你好！”也就是这个原因。我们没有必要去模仿他们，但是我们要建立这种辅导文化。我们中国有一句话叫做：“教会徒弟饿死师傅”，所有师傅教徒弟就要留一手。所以在我们中国的企业中有很多好的方法就都流失了。那么如何杜绝这种文化在企业中的负面影响呢？在日本他们的工作是一种终身制，在加上他们这种师徒朋党群影响的存在，还有其他的如社会等一系列的原因照成了日本产生了这种文化。那么我们中国要建立一个什么样的文化？首先我要讲的是我们建立不了日本那种辅导文化。我们要建立以上级为老师，以下级为学生的辅导制度。我在之前讲过要对员工建立技能等级工资制度。员工升级的过程要经过考核，那么考核的结果如果发现员工退步了或者员工进步速度较慢，那么就要对他的领导进行连带惩罚。如何鉴定员工的技能提升是否较慢呢？很简单，我们知道科学管理的一个重要的理论就是企业管理过程要有计划。关于计划在企业中的地位我会在后面的文章中讲解。对于每个员工的学习也要建立一个计划，由其个人填写然后由其领导和人力资源部门汇总管理。在这个过程就又会出现一个问题？员工会在写学习计划的时候，减少计划内容等到学完后申请技能晋级考核。这样一来不会影响自己也不会连累到领导，而且还为自己增加了自由空间。当心情不好的时候就不学习，当心情好的时候就多学习一些。所以我们要建立另一个绩效考核制度，凡是学习计划中没有的内容，即使学成也不予与考核。然后在根据企业的基本情况建立一个学习计划参考数据表。

我在前边讲过要想让个改善导入企业后能有效果，就必须服从PMB规律。P—是政策或者资源；M—是绩效考核制度；B—是执行。他的规律是先建立执行所需的政策和资源，然后建立指导执行的新的绩效考核制度。任何好的改善方案以教育培训喊口号的方式推行是完全不行的。我在后边将会讲关于企业管理层正确思考模式，如何让一个方案可以100%实施。