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刘小明:德鲁克博士质量年会上谈“6西格玛”
2016-01-20 52237

   德鲁克:我对日本的贡献不在于管理而在于使他们自动化,起初日本的管理停止不前是因为他们的观念问题,他们只考虑短期利益。对此我做了努力,1939年起企业家们开始考虑提高雇佣合作关系,不随便解雇员工,使员工的生活有了保障,由此也产生了终生雇佣制。

    在一次与50位公司高层领导座谈的时候,我首先问了他们一个很简单的问题‘你想获得什么样的成功?你的目标是什么?’。

    接着我又问‘你们的五年计划是什么?你的可持续目标是什么?你接下来打算怎么做?’回答是从美国引进新技术,从而降低 质量成本,但究竟如何才能实现呢?之间有个小插曲:当我说到如今在美国尼龙已经淘汰了,其替代产品是晴纶时,有个人中途离开了讲座,2小时以后才回来,吃中饭时我问他为什么中途离开,他说我到办公室去打了个电话,让他们从明天起停产尼龙。

    我再问‘你如何制定商业发展计划?目标是什么?’,可能最有价值的东西就是从长期的实践经验中不断总结、学习。   
  
    德鲁克:基于成本的活动与商业活动和技术附加值等有关。一般质量成本考虑三方面:生产过程中出现差错,需要返修造成的质量成本;因可以促进公司业务增长,提高销售额而额外加工以达到高质量而产生的利益;通过长时间的努力形成的顾客忠诚度。   
   
    德鲁克:大家对于‘到底什么是制造业的质量’已毫无疑问。事实上经过我们的努力我们可以取做到零缺陷。6SIGMA认为只要设计好了过程就不会有缺陷。质量存在于制造的过程之中。一般人认为先由工程师设计然后进行制造。6SIGMA认为有了设计才有制造,6SIGMA将质量和生产力放在初始的设计之中。我们应明白是否有了设计才有制造?有了设计才有服务?有了设计才不会有那么多缺陷?6SIGMA真正关注的是质量问题和服务问题。
   
    问题:您认为提高企业服务质量的关键因素是什么? 
 
    德鲁克:制造业的质量和服务业的质量是不同的。在制造业工作在第一线的工人无法接触到顾客,而在服务业质量是被为顾客服务的人传递的。

    在你分析服务问题时先要看质量是如何定义的。你要知道顾客想要什么,如何看待质量。

    从顾客的角度去了解,因为顾客通常不知道他们到底想要什么,我们需从他们的行为去分析他们需要什么样的服务,他们想要的结果是什么?质量在服务业是通过媒介传播的   
  
    问题:在CEO关注质量是否提高时,质量主管应做些什么? 
 
    德鲁克:在报告中要体现成本,不要仅体现质量本身,不要试图改变CEO,不要教老板应该怎么做,这是件很困难的事。要用财务的语言,关注顾客的反应。我们常说质量水平的高低体现为为顾客服务的程度,但很少将之付诸于行动。高层领导不了解这些,因为他们不关注。这不象在制造业中‘得失’会显现得那么明显。他们通常用钱来评价质量,体现质量成本。  
   
    德鲁克:现在大多数企业已意识到具有长期目标的组织才是优秀的企业。如果有一天你的领导说‘每三个月给我一份质量运行情况的报告’,他是希望看到真实的运行情况,并且问‘从你那里可以学到什么?’。重要的是通过建立反馈、信誉机制,来管理组织,要对组织进行评价,对表现出色的员工进行提升,了解员工希望组织做些什么,不要光做好的表面工作,纸上谈兵。有的员工常会产生疑问‘提高质量是否是我的工作’,必须让他们明确这是他们的职责。最需要强调的是个人行为的影响。CEO在这方面要以身作则,建立激励机制。 

  问:为什么那么多的管理思想家同时也是咨询专家? 

  德:55年前,我曾拒绝了哈佛商学院的邀请,一个主要原因就是当时的系主任制定了这样一条规定“每周只允许用一天时间用于咨询活动”,他不允许教师花费太多时间在校外。但我认为,管理是一种实践活动,而实践家是需要实践锻炼的。我将我从事的咨询实践看作是我的实验室。在第二次世界大战以前,几乎没有商学院,而现在却有600多所。商学院数目增长如此之快,以至于许多教师几乎没有任何实践经验可言。由于这阵风已渐渐变缓,我希望他们明白他们必须开展咨询服务,就如同医学院必须实践一样。仅仅待在管理学院是没用的,因此你必须走出象牙塔,从事咨询活动以积累实践经验。 

  问:实践经验的缺乏对管理思想的研究有何影响?  
  
  德:到目前为止,管理方面所有重要的创新都来自于实践,而不是理论研究,对于1890年以前的医学也同样如此。目前,只有迈克尔·波特和菲利·科特勒两人的学术研究才能产生重要的结论。泰勒曾在他的胸牌上写着“管理咨询员”,但这主要为了是“吓唬”别人。1954年出版的《管理实践》是第一本提出“什么是企业”的著作。当时没有人能够回答出来。我问这个问题是因为我的客户提出了这个问题。金融界至今对该问题还是不能理解。70年前,我是伦敦的一名证券分析师,因此我敢说没有一位金融界人士真正理解了企业的含义,这是因为他们认为企业就是赚钱的。对于一家生产鞋的企业,金融界的人士不能理解,他们认为钱是“真实”(real)的。其实,鞋是“真实”的,钱只是一种最终结果。

    企业是什么?

    企业的部分功能,就是创造消费者价值和进行创新活动。

    你也许认为这是纯粹的熊彼特思想。你不会不知道约瑟夫·熊彼特和约翰·梅纳德·凯恩斯吧? 

  我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。1929年我住在法兰克福,当时我在华尔街一家著名公司设在欧洲的总部工作,我的老板坚持员工培训必须接受大学课程教育,因此他让我去波恩。每周五晚上,我都能聆听到熊彼特的教诲。几年以后,我成为了伦敦一家商业银行的经济学家,我的老板认为他的经济学家必须懂得经济学知识,于是他派我前往“凯恩斯研习班“进修——在那儿,我知道了自己并不是一个经济学家。经济学家对商品特别有兴趣,而我的兴趣在人。 

  问:但人们不能改变一个组织或者整个经济体的命运吗? 

  德:不。美国的大萧条完全是不必要的。当欧洲崩溃之时,美国刚从一次中性衰退中恢复过来,于是就开始了对银行的监管。梅耶(Eugene  Meyer)(凯撒琳·格拉汉姆的父亲,也是胡佛总统的联储主席)碰巧是我父亲的朋友。二战期间,我独自一人身处华盛顿,极其孤单,他经常请我吃饭,他告诉我了这个故事。

  梅耶深谙管理银行之道。其实,任何人都知道此理。你只需付清款项,只需印刷货币就可。人们用钱干什么呢?某天晚上,他们将钱藏在床垫下面,第二天又存入银行。梅耶知道他应该付清款项。1932年选举过后,他去找胡佛,但胡佛说:“紧急行动必须经过选举当选总统的同意。”于是梅耶去找罗斯福,但罗斯福说:“这是胡佛的职责。”我问梅耶:“那为什么你不采取行动呢?”他回答道:“孩子,在1932年,没有总统的同意,你是不可能做成这件事的。”但当时如果梅耶做了的话,那么大萧条将不会出现,除了也许会出现在农业部门。在这4个月之内,胡佛和罗斯福从没有见过面,他们彼此怨恨对方。梅耶说他当时应该自己决定的,即使没有征得总统同意,但这只是“事后诸葛亮”。 

   问:在这之中,管理方面的教训是什么? 

    德:正如一句12世纪的德国谚语所言,“除非你的君主叫你两遍,否则不要搭理他。”(即中国的“将在外,君命有所不受”)你只管继续做你的事。你不必征得同意,这是因为这一过程可能有人会说不同意。诚然,这一行为的风险可能是入狱,但你必须承担这个风险。梅耶显然没有。 

  问:您钦佩哪些管理思想家? 

  德:我从那些非管理类的思想家处获益更多。关于领导方面的最佳著作可参阅Xenophon的作品,他是苏格拉底的朋友兼弟子,后来成为了一名军事领袖。实际上,我并不喜欢看管理方面的书籍,我喜欢读莎士比亚的书。 

  问:你希望因为什么而被后人牢记? 

  德:我帮助许多人实现了他们的目标。 

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