据研究发现，企业在并购后的第一年，被并购方47%的高管会离开;在头三年里，被并购方75%的高管会离开。
    
    联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。
    平衡的艺术
    
    为了保证原IBM的管理层稳定，联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。
    
    “我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手，因此我们就挖了一个高手。”在CEO的人选上，杨元庆考虑了很多。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定，其实“就是要让IBM员工和客户不至于产生太大震荡，让他们信服我们的产品和服务”。这一招确实稳定了原IBM军心。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉·J. 阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。
    
    外籍CEO对联想的形象和整合进程是必要的，但联想和IBM两个体系的冲突更现实地摆在联想面前：老联想和原IBM个人电脑业务的两个团队，哪些人可以进入新联想的高管层?“跨国团伙”如何统一薪酬和激励?这些都考验着联想的平衡智慧。
    
    中外员工之间的待遇和工作量倒挂令老联想人不满。新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右，但大中华区这些年一直赢利，美洲区则常年亏损。同时，由于高管薪酬与国际接轨，2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金，令某联想副总裁愤然离职。
    
    平衡的结果就是妥协，暂时的“平均主义”。杨元庆提出老联想和IBM个人电脑业务各有90人进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。
    
    解决了团队的排列组合，就要考虑具体问题。整合之初，老联想和IBM PC业务的员工的身份大多做了变更，薪酬结构、目标体系、考核系统、激励体系等都存在着较大差异。为了保证双方不同国籍、不同肤色员工的内部公平，联想用了一年多的时间，完成了内部激励的统一整合。
    
    首先统一的是双方高管与员工的薪酬结构，全部调整为固定薪酬、业绩奖金、福利及长期激励几个部分。
    
    其次，确定固定薪酬的内部公平统一。固定薪酬是依据所在的岗位价值确定的，在全球非高管员工分为10个薪酬级别，每个级别按照宽带薪酬体系确定了一定的宽幅区间，不同岗位适用于不同级别。确定级别宽幅之后，集团会确定每个级别的中位线数值，根据公司薪酬策略，选择了市场50百分位作为薪酬目标，并根据权威的市场薪酬调研报告，确定不同国家的具体薪酬水平。
    
    再次，确定了高管的福利标准和长期激励标准，比如出差相关(飞机舱位级别、酒店级别、餐饮级别)，医疗补贴标准，外派政策、休假标准、不同级别的股票期权标准等，保证无论是何种肤色的高管，都享有同等的福利待遇和长期激励。
    
    最后，是确定业绩奖金。联想借鉴了国际通用的P3考核方式，即先设定目标优先级，然后进行绩效考核，最后根据考核结果进行相应的激励。
    
    目标、考核、激励的统一调整以及以业绩为导向的激励，不仅保证了内部员工的公平，而且通过提高薪酬市场竞争力提高了吸引高水平人才的能力，大大提升了员工士气，让这支整合初期的“跨国团伙”蜕变为有统一组织、统一目标、统一激励的“联合多国部队”。
    
    国际化人才告急
    
    并购完成之后，国际化人才的缺口成为联想的软肋。应届毕业生虽然对企业认可度高，并在联想发展历史上体现了重要价值，但是没有国际化视野和经验，加上过去沉淀下来的职业经理人少之又少，联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战?
    
    早在2004年并购谈判开始的时候，公司内部就已经抽调了一批英文基础好，有一定海外学习或工作经历的人参与并购谈判，以应对海量的英文文书和资料的翻译、解读。正是从这时开始，联想已经开始意识到语言正成为联想人在国际化起步阶段的一大障碍。
    
    此前，公司每年招聘的新员工，除了应届生的英文水平稍好之外，社会招聘中几乎不要求外语水平，至多要求英文四级或六级。当时杨元庆的幕僚团队中还有一名专职的英文翻译。当时，公司业务中很少能够接触到英文，即使加入公司前具备一定英文基础的员工，工作几年之后，因为疏于应用英文几乎荒废。而正在此时，公司上下听到了令人振奋鼓舞但也让人忧心忡忡的并购消息。
    
    在很快到来的国际化大踏步进程中，英语已经成了员工是否能够承担并购后变化了的组织和业务要求的一个重要因素。并购后，有一大批曾经是联想的业务骨干但英文缺乏自信的员工感到失落，先后离开公司或退出业务一线。与此同时，一批英文水平突出但业务能力中游的员工迅速上位，承担重要岗位和职责。
    
    并购之后，联想的招聘需求上，几乎都多了一条：英文流利。字面上看似乎是从英文级别的要求到口语程度的变化，其实是对英文水平的真实要求。这一条的增加不要紧，联想的招聘难度一夜之间提高了不少。招聘人员惊奇地发现，原来仅仅增加这英语流利一条，就会使很多按照老标准完全合格的候选人在今天不能通过选拔。而当时，国内业务能力强、英语水平高的人才，几乎全都集中在有限的几家外资企业当中。从这几家外企挖人很快提上了日程，猎头也是从那时起第一次敲开了联想招聘的大门。
    
    但显然，单纯从外企定向猎取人才并不能满足公司发展的所有人才需要。刚刚走出国门，外面的世界看起来还那么陌生，急需有海外经验的候选人为联想带来更多外面的真实信息。因此，有过海外留学、工作和生活经验的人，成为招聘人才的另外一个重要目标。联想从未如此青睐“海龟”，海归人员的招聘数量成为联想全球各个角落的人力资源部门定期要向联想美国总部汇报的一个重要数据。
    
    人才资质的变化，让联想人痛并快乐着。一大批英文流利的海龟、外企人才加入联想，并承担各个部门的关键岗位，挤占了老联想人的岗位。总体而言，这些人带来了顺畅的国际化沟通和全新的国际化视野，让人感觉耳目一新，但因为过分关注语言的重要性，一些能力有欠缺甚至带有较大文化冲突的人，也在那时加入了联想。经过几年的大浪淘沙和历练之后，2005年前后批量加入联想的那批所谓的国际化人才，到2008、2009年前后，遽然分化：少数人继续前进承担了更重要的职责，而大多数要么选择离开要么逐渐被边缘化。同时，多方面高水平的招聘要求也导致联想的招聘难度和招聘成本持续上升。
    
    此后，联想的选才策略有了微妙的调整，一方面绝大多数岗位(大多数总部职位)仍然对语言严格要求，另一方面也回归了实际胜任能力的要求，更加注重实际能力和文化融合的考核。一位联想分区销售经理的话让人印象十分深刻：“我这里不再强调英语了，懂一门当地方言倒是实实在在的。”
    
    “新联想人”的诞生
    
    短期大量招聘只能应急，后遗症很多。联想意识到，真正适用的国际化人才还要自己培养。
    
    人才培养需要时间。2005年联想就出台了一系列政策，从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励老联想各个系统储备、培养未来的国际化人才。
    
    人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。
    
    联想对“一边工作一边培养人才”的探索卓有成效，并在实践中发展出了多种方式。
    
    两人共担同一岗位(Two in one box)，即在国外的某个管理岗位上，中方和外方同时各自配备一个人。比如当年欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少可以三赢。首先，外国人有安全感，因为旁边的中国人不会影响他的位置;其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了;最后，联想在国外推行了交易型模式，为下一步业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施得并不尽如人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想培养了一批中国高管。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批中国高管就有了用武之地。
    
    员工和上级的绩效面谈(One on one)。每个考核周期结束时，围绕绩效考核，上级主管都会和员工进行面对面交流。如果上级没有面谈，员工有权向人力资源部门投诉，人力资源部门也会定期检查。绩效面谈不仅谈主要业绩的完成情况，更要谈员工个人能力的发展计划。
    
    高管圆桌会(Roundtable Meeting)。联想很早就有高层管理者与跨级员工的沟通，包括最高管理层与各级管理人员座谈以及与骨干员工座谈。与IBM PC合并之后，多了高管圆桌会的方式。联想高管每次出差到区域，都要和当地隔级员工开圆桌会议。圆桌会之前，有许多功课需要提前准备，选主题，选重点参加人群，了解参加人群的关注话题，准备参加人群的基本资料，提前和高管沟通等。因此，这样的沟通机会能让大家面对面了解公司的战略和整合进程，对个人发展的困惑和问题也能充分交流。
    
    轮岗(Rotation)。根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想晋升不仅基于潜力，必须考虑经验，轮岗是员工跨职能、跨事业部晋升的前提和有效的发展方法。轮岗的原则一是“上轮下不轮”。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。二是相隔时间至少半年。轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工;高潜力员工;被列为后备培养对象。轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。
    
    导师制(Mentoring)。导师是指处于组织中更高一个职位层级，为他人的职业发展提供指导、建议、鼓励或支持的员工或管理者。导师的主要目的是帮助高潜力人员充分发挥其潜力。导师制是公司一项正式的发展员工的手段。公司每年为高潜力员工指定一名导师，帮助员工在组织内成长。在导师的帮助下，被辅导者专注于学习和理解工作目标、标准和技能，在解决复杂问题时，也可以得到导师的支持。
    
    培训(training)。联想建立了较完备的员工培训体系，主要包括新员工培训、通用技能培训、专业技能培训、管理技能培训和英语培训等。新员工入职培训，一般是4天封闭式的课程，包括学习联想的历史、文化，联想的战略、业务、产品等，以及跟公司高层谈“发展在联想”。入职培训的成绩计入新员工转正考核成绩。
    
    管理培训侧重在管理技能和领导力的培训，贯穿于管理者发展的各个阶段，包括高潜力员工培训、新任经理培训、高潜质经理培训、新任总监培训、分区总经理培训和高层领导力培训等。
    
    组织人才盘点(OHRP-Organization & Human Resources Plan)，是组织与人才发展能力提升的实践，即对组织结构及各级人员配备情况进行清点，明确组织人才储备现状以及未来组织人才发展需求，从而制定符合公司战略的人员招聘、调配、培养和发展计划。通过OHRP盘点可以让每一级决策者了解管辖组织结构与管理层级的情况，了解组织内部目前人才的情况，清楚现有各级领导团队的现状水平，并知晓未来13年的人才储备情况，对不同潜质人才制定相应发展计划。
    
    OHRP每年做一次，基本上会在第三财季CEO会和HR SVP一起飞往全球各个区域，开始和CEO直接下属做OHRP回顾。在此之前，这些直接汇报给CEO的高管就要完成本系统内部的OHRP盘点。从整体上，OHRP是自上而下的一个组织和人员盘点的流程。