摘自：唐东方　著：《战略对决" href="https://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=22796671" target="_blank">战略对决》，中国经济出版社

三、美的多元化战略（续）

（3）产品战略

第一，大力发展空调核心产品，收购整合培育冰箱、洗衣机新兴产品；

第二，采取品牌金字塔组合，逐步培育发展高端品牌；

第三，由低价竞争逐步转向高品质竞争。

美的涉及家电产业涉及空调、冰箱、洗衣机、小家电等众多子产业，每一子产业都有相应的产品战略。鉴于篇幅的原因，我们不一一介绍，把重点放在空调、冰箱、洗衣机等产品方面。

在产品战略选择方面，美的的整体方向大力发展空调核心产品，收购整合培育冰箱、洗衣机新兴产品。空调是美的白色家电产品中的核心，美的电器2010年年报显示，美的电器营业收入共746亿元，其中空调及零部件收入为486亿元，冰箱及零部件收入为99亿元，洗衣机及零部件收入为97亿元，空调、冰箱、洗衣机占总营业收入的比重分别为64.7%、13.3%、13.0%。空调是美的白色家电的核心，而且从未来的发展速度和发展空间都会大于冰箱、洗衣机。冰箱、洗衣机竞争充分，价格竞争激烈，美的主要通过收购、兼并策略来整合来培育发展。

在产品组合战略方面，美的采取品牌金字塔，逐步培育发展高端品牌。美的通过收购拥有了小天鹅、美的、华凌、荣事达四个品牌，美的将四个品牌做了不同的分工与定位。

 

图7　美的品牌金字塔组合

（1）“小天鹅”：小天鹅定位“专业、专注”，为消费者提供高技术、高品质的产品和服务体验，定位高端，主攻一二级市场。

（2）“美的”：美的品牌拥有完善的产品线和良好的品牌基础，定位为大众化、时尚感、优雅、全能型的综合性家电品牌，定位中高端，覆盖一二三四级市场。

（3）“华凌”、“荣事达”：华凌、荣事达将延续区域品牌的竞争优势，加强优势区域的经营和开拓，定位中低端，主攻三四级市场。

从产品竞争战略来看，由低价竞争逐步转向高品质竞争。美的过去主要的优势是价格竞争，但价格竞争使整个家电行业处于微利或亏损状态，随着消费者收入水平的提高，对品质要求越来越强烈，美的在逐步摆脱原来的价格竞争，转向品质竞争取胜，美的加强了小天鹅、美的中高端品牌的培育与发展，并于2009年在冰箱领域推出高于小天鹅、美的、荣事达、华凌高端品牌是子品牌“凡帝罗”，“凡帝罗”冰箱上市以来受到了消费者的热捧，取得了非常好的业绩。

4.美的职能战略

构建系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力和文化融合能力五大能力。

职能战略指企业在中长期如何采取相应的职能措施构建发展能力。职能战略为企业提供了发展能力，只有发展能力能真正支撑企业的发展点，发展点才能形成真正的发展点，从而有效的支撑到战略目标和愿景。发展能力中最关键的能力是核心能力，有时也称核心竞争力，发展能力要根据发展点的需要来设计，并通过职能战略来构建。美的的核心能力有哪些呢？美的是怎样来构建的呢？

职能战略的核心是打造企业核心能力，根据美的2007年提出的构建集团五大能力，即系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力、文化融合能力。

（1）系统创新能力

主要指科技创新能力的提升，这是企业增长方式及战略转型的主要课题，也是国际竞争能力提升的根本和前提；从管理创新、文化创新、组织创新、营销创新等方面进行系统提升；继续发扬创新精神，保持持续创新激情。

科技创新是长期的工作并且有成熟的理论体系。当前，美的技术沉淀不足、无有效的创新机制是系统创新方面存在的两大问题。针对这些问题，美的要控制创新风险，根据创新基础的不同，采用差异化的政策、制度、规划和激励。美的牵头成立项目组或者利用外部资源，选择创新基础好的产品单位，制定和落实合适的政策，然后逐级推广。

（2）经营管控能力

美的建立了三个层次的企业结构，即企业集团、二级集团、经营单位。集团总部只负责集团整个的战略发展和战略投资布局，而相关的经营管理权全部下放到二级集团及相应的经营单位。美的对这些层级的定位是：

（1）企业集团：资本经营，股东价值最大化

（2）二级集团：产业经营，成为市场领先者

（3）经营单位：产品经营，建立产品竞争力

美的通过“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的集团管控体系，既实现了整个集团的协调作战，又有效调动了各层级单位的积极性，激活了各层级单位的活力。

经营管控能力是企业经营、管理、治理等各种能力的总称。结合美的战略发展规划的要求，经营管控能力提升工作中，集团层面侧重于“管控”能力的提升；经营单位侧重于“经营能力”的得升。这一能力的提升定位为：集团侧重完善管控体系、提升集团管控能力和建立管控要求。二级平台重点强化经营核心能力，构建平台管控体系和管控能力。经营单位负责提升经营能力，落实、推进具体工作，培育控制经营风险能力。

要清晰集团及二级平台定位，偏重于管控而不是直接经营，手段和方法创新；涉及到集团、二级平台主要职能，管理团队及人才须具备专业能力素质和品德；从战略投资、财务结构、人力资源、组织结构、审计、IT等多方面系统地建立管控体系，确保企业整体经营活动效率和效益提升。

按照十一五战略目标对经营能力提升的新要求，管控体系已初步建立，但预警能力有待提升；信息传递不及时、不透明；对经营单位与管理团队重考核轻评价；后备职业经理人主动培养体系尚未建立。集团将分阶段推进，选定每个阶段的重点项目进行推进落实；阶段工作项目要聚焦，求精不求全。成立跨平台、跨职能的工作小组。

（3）资源整合能力

要实现资源合理整合，提升资源协同效率，实现集团整体价值最大化。要解决好产业规模扩大和资源分散的矛盾，均衡产业链整体价值和各价值链不同环节利益。主要从采购资源、品牌资源、产业链资源、技术资源等方面进行整合，减少无形损耗。

（4）资本运营能力

资本运营是美的未来重点关注的核心能力之一。中国资本市场、宏观环境，非常有利于美的迅速做大做强。我们要抓住主要矛盾、抓住关键，从全局观念规划集团未来的资本运营工作（包括并购、重组、各种类型的直接融资等等）。资本运营能力的提升主要包含：资本运营规划能力的提升；市值管理和投资者关系能力提升；重组项目的组织和操作能力提升；并购项目的组织、论证、实践操作能力的提升；资本市场直接融资能力的提升；集团投资和理财能力的提升。

（5）文化融合能力

提升文化融合能力将从推动企业内、外部运行系统展开。针对内部运行系统：以整合企业文化为中心，推动、实施文化建设工程。加强思想宣贯，尤其是高层领导的思想建设；系统梳理和诊断现行文化状况以及相关制度，制定相应的解决方案与措施；加强文化宣传管理，整合宣传体系，搭建规范、统一的对内、对外宣传平台；增加相关硬件，完善文化普及和宣贯，建立及时畅顺的信息传递渠道。针对外运行系统：以建立战略联盟为目标，从行业发展出发与竞争对手建立协作的竞争关系；与上下游、利益关联体建立共赢的价值链。 

需要注意的是，美的集团五大能力是针对美的集团来说的，是美的集团作为一个资本经营型公司的核心能力，如果到了美的的二级集团、或三级经营单位，它们需要的核心能力会有所不同，会更加具体。