确立大客户管理战略规划

服装品牌经销商的大客户管理从本质上来说是一种战略性管理，其精髓在于通过与区域内的大大客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指经销商要从大客户身上获得终身的长期价值；另一方面，经销商要通过持续的产品服务和售后服务，不断地给大客户提供长期的持续价值，以赢得大客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：第一、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势；第二，以有影响力的品牌产品与服务，赢得大客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升大客户资本价值；第三、经销商获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。 　　

因此大客户管理是服装品牌经销商获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与经销商的战略相契合。尽管国内有些服装品牌经销商在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力不够，成效不显著。究其原因，关键在于很多经销商的大客户管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到经销商的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为一种战略性营销管理能力。 　

那么服装品牌经销商如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢？ 　　

首先，经销商管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上。如果经销商团队上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。 　　

其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。大客户不是独立于整个经销商战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个经销商的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个经销商的市场计划与业务计划相衔接，经销商要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、大客户内部价值链分析、大客户订货的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。 　　

最后，将大客户管理作为经销商的一种长期的经营行为。经销商对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

第一节   大客户管理的内容与目标规划

众所周知，客户关系管理是一种经营管理战略和理念，而并非是某种信息技术。在具体操作中，是通过一系列的战略设定、流程优化与改造、经营职能的重新设计和技术辅助手段等整合的过程而实现的。很多服装品牌经销商在规划和实施大客户关系管理过程中都曾有过各种各样的困惑，通常包括：无法清晰界定大客户关系管理目标；实施大客户关系管理后在大客户营运和操作层面并没有实际落实；经销商开展了一系列的工作，而似乎大客户并不完全认可，收效甚微；组织和员工在接受理念和管理及制度上的转变存在抵触等等。　

所以，经销商的大客户管理战略不仅是在规划阶段就应认真完成的战略步骤，而且它还将为下一阶段的大客户管理实施工作制定战略方向。除此之外，明确的大客户管理战略也为经销商指明了具体的大客户管理目标，明确了具体的工作方向和范围。更为重要的是，正确的大客户管理战略为经销商在实施和推行大客户管理过程中，面对纷繁复杂的情况提供了明确的价值标准。　　

一、经销商大客户的概念

什么才是服装品牌经销商的大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能够给我们带来最大利润的客户吗？是我们给予尽可能关照的客户吗？是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？是能将我们的客户引向期望方向的客户吗？事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。

就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定——要看经销商所在的市场、经销商的期望、经销商成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。

当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：

１．他们占据了经销商利润的很大一部分； 

２．他们对经销商目标的实现有着至关重要的影响； 

３．他们的离去将严重地影响经销商的业绩； 

４．他们与经销商的关系长期且稳定； 

５．他们对经销商未来业务的拓展有着巨大的潜力； 

６．经销商在他们身上花费了大部分的时间。

但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是经销商来制定规则。大客户管理应该是完全动态的。去年的大客户未必是明年的大客户。原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的服装市场上，经销商的工作就是挑选优胜者。

二、经销商大客户管理的本质

大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因为这种关系是经销商最有价值的财产。这份财产会在将来为经销商、也为大客户带来源源不断的红利。

1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源 

20%客户带来公司80%的业务。从经销商的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这个数字随经销商的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对经销商而言具有重要意义则是毋庸置疑的。 

2、使成功的大客户经验在所有客户中产生最大辐射效应 

从服装行业来看，每个经销商都有一些领军大客户，这些大客户的需求却占了该经销商整体需求的绝大部分，而这些大客户就是被大多数经销商所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其他客户的整体市场走势。而经销商对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到所有客户中。 

3、通过发展大客户提高市场占有率 

大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。 

4、促使大客户需求成为经销商创新的推动力 

传统大客户在特定的经济环境和管理背景下，经销商管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。 

在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求经销商将市场营销、财务管理、内部管理这三个经营要素全部围绕着以客户资源为主的经销商外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。 

5、使大客户成为公司的重要资产 

大客户成为经销商发展的动脉，当大客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，经销商应当首先留住大客户资产。因为只要不断给予大客户足够的满意，大客户资产就能够为经销商带来长期效益。 

经销商通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化经销商客户资源的管理，从而实现大客户价值最大化。 

6、实现与大客户的双赢 

在传统的市场竞争中，往往会形成一种以经销商本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使经销商各项资源围绕经销商如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了经销商的发展。在这一思想指导下，许多经销商为获利自觉不自觉地损害大客户利益，而导致大客户的满意度和忠诚度很低。 

而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为经销商重要的资产，因而经销商应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留。经销商在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为大客户创造价值的同时，经销商也获得了很大的利润，真正实现了经销商和大客户的“双赢”。 

三、经销商大客户管理的内容与功能

有效的大客户管理是经销商通过前瞻性战略规划与流程化管理规范达到的，通过大客户管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。

在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。 

大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因大客户所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容对于不同的经销商也不尽相同，但一般包括： 

·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工； 

·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法； 

·统一大客户服务界面，提高服务质量； 

·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系； 

·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制； 

·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行； 

·建立市场分析、竞争分析和大客户分析的科学模型； 

·利用技术手段，建立强有力的大客户关系管理支撑系统；等等。

大客户管理的功能具体包括： 

（一）深入了解大客户 

1．了解大客户的经营； 

2．了解大客户市场和他们的客户； 

3．了解大客户的运作流程； 

4．了解所代理的服装品牌给大客户的收益。 

（二）深入了解竞争者 

1．了解竞争者的经营； 

2．了解竞争者的产品/解决方案； 

3．了解竞争者的市场区隔； 

4．了解竞争者的竞争地位； 

5．竞争者的竞争优势在哪里。 

（三）达成有效分析 

1．在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训； 

2．通过各方面资料全面、深刻地了解大客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。 

（四）确定优先排序 

1．根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序； 

2．根据客户的大小、潜力及对大客户的相对重要性来决定对资源的最有效分配。 

（五）明确主攻方向 

1．知道自己要把大客户引向何处； 

2．制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。 

（六）采取积极主动 

1．寻找和能够看到别人所看不到的机会； 

2．要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。 

（七）科学地制定计划 

1．明确向大客户提供的品牌产品的优势； 

2．制定如何发挥客大客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。 

（八）完善团队建设 

1．在经销商企业里建立一支有共同愿景目标的大客户团队； 

2．这个大客户团队会为争取大客户而作出努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。 

（九）有效协调沟通 

1．确保由合适的人、在合适的时间采取行动； 

2．保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。 

（十）能够调动一切可能因素 

1．调动大客户积极性； 

2．调动企业内外资源，使其能高效的用于满足大客户的需求。 

（十一）帮助大客户解决问题 

1．解决好送货、陈列或调换问题； 

2．在自己的专长范围内，帮助大客户解决好其它方面的问题。 

（十二）关注大客户动态 

1．保持对大客户关系状况的了解； 

2．不断了解大客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。 

（十三）准确衡量评估 

1．评估经销商对大客户所作投资的回报； 

2．满足经销商内部希望得到高额投资回报的需求。

四、经销商大客户管理的战略规划 

服装品牌经销商大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，大客户依此建立其对经销商的忠诚度，赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足大客户的需求，获得卓越的业绩。 

只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的经销商企业文化可能性。从另一方面来看，经销商在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 

大客户管理战略的制定过程包括： 

１．公司经营定位，业务使命陈述； 

２．公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战； 

３．内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势； 

４．目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、品牌形象等；　 

５．经销商战略制定，包括经销商总体战略和营销战略的制定。经销商战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？ 

６．经销商管理战略的制定，根据经销商战略规划的结果，对经销商产品/服务、核心能力、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的企业管理战略。经销商管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？ 

７．确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。