薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

　　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

　　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

　　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

　　薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

　　企业的薪酬体系设计包括以下步骤：

　　第一步：工作分析

　　第二步：岗位价值评估

　　第三步：岗位分层级

　　第四步：岗位标杆设置

　　第五步：计算层级薪酬总和

　　第六步：计算年薪和月薪

　　第七步：月薪五级工资制

　　第八步：固定工资、绩效工资设定

　　第九步：营销组织薪酬设计

　　第十步：财务人员薪酬方案

　　第十一步：高管人员薪酬方案

　　第十二步：建立薪酬管理制度

　　薪酬管理设计思路　

   　1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

　　2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

　　3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

　　4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

　　5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

　　6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

　　7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

　　薪酬管理原则　　企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

　　1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

　　2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

　　3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

　　4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

　　5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

　　6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

　　7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

　　薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。

　　一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处：

　　1、薪酬支付理念模糊

　　有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。

　　2、薪酬确定根据不清晰

　　薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。

　　3、结构化薪酬缺乏统一

　　薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。