当需要拓展新的业务时，许多企业从内部着手，进行集中规划、增强核心能力。但卓越绩效企业却向外发展，聚焦边缘市场，深入观察企业周边，以期洞悉认知和机遇。

品牌经理在考虑什么问题？

他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。这一创意极有可能遭到总部的否决，对吧？

错。虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。回报颇丰：利洁时推出了公司历史上最成功的新产品。

卓越绩效企业明白：他们很多时候必须生活在风口浪尖。换句话说，制定企业战略时，企业必须以边缘为中心，重视少数派的意见。

因此，卓越绩效企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。首先，他们改变了顾客服务方式。卓越绩效企业不再局限于仅仅满足顾客的微小需求，而是突破对消费者需求的既有认识，他们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。

其次，在获取这类市场认知的过程中，他们从注重总部的内部规划转移到企业外围，倾听来自总部及核心业务部门以外的群体和个人全然不同的想法。他们不会过分正规、机械死板地制定战略，并且反对集中的规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。

他们经常同时采用多种战略制定方法，不拘泥于某个具体项目或计划。因此，相比那些坚持系统规划、满足企业内部策略或现状的企业而言，卓越绩效企业显然略胜一筹。

以边缘为中心并不会取代传统的战略规划方式，它是对传统模式的一种有效补充。为使两者相辅相成，企业必须在有效进行传统规划的同时，保持其边缘性——即支持创业型领导者，扶持新业务，并为重要的新创意提供种子资金。

一、市场边缘战略

企业经常通过与消费者的直接沟通，了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。

通过了解“领先用户”——即那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。

再举个例子。最近开始出现了解消费者边缘需求的一种新方法，即所谓的知识创新区。创新区仿效自由贸易区模式，鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。制药企业诺和诺德公司于2001年推出名为DAWN（糖尿病患者、态度、期望及需求的首字母缩写）全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。该研究计划的几千名

参与者来自30多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者，以及来自世界卫生组织等代表。

该研究项目使诺和诺德获得了重要的市场认知。例如，公司了解到：超过四成的糖尿病人有心理问题，约15%的病人患抑郁症。根据这些研究结果，除了药品的开发和生产外，诺和诺德越来越重视糖尿病的预防和治疗。

诺和诺德的基本业务会如何变化，目前仍尚不得知。但是，诺和诺德在其S型曲线发展到巅峰前就已经明确了制药企业未来可能展开竞争的新方向（见36页补充报道）。虽然医疗行业非常复杂，涉及无数的公众利益因素以及利害相关群体，其它市场中的企业也能从类似的方法中受益。

例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。

欢迎外部人士参与

诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。

以思科公司为例。该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司以重金25万美元来悬赏金点子。思科新兴技术部门首席技术官吉多·乔雷特在《哈佛商业评论》中表示，“我们的目标是发掘可以创造多达十亿美元业务的新点子。”

最后，思科收到来自104个国家的1200多项创意。最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。吉多表示：“I-Prize竞赛让我们用全球的视野，来挖掘潜在的新机遇。通过把参赛创意与104个国家对应起来，我们了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或英国。” 2010年，思科举办了第二届I-Prize竞赛，一项旨在帮助个人将现实世界与虚拟世界活动联系起来的创意最终折桂。

当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。出于这个原因，一些企业只允许他们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。还有一些企业严格控制合作环境，让外部人士有限参与。例如，3M公司与汽车供应商伟世通等主要客户合作，在其研究室附近建立了客户创新中心。3M与伟世通在创新中心合作，利用3M在3D导航系统等方面的最新应用方案，开发一款概念车。

客户实验室

除了通过合作学习，企业还通过实验逐渐了解客户的边缘需求。这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。例如，在推出在线支付服务前，贝宝公司一度被认为将开发手持设备安全软件。

在CEO加利·洛夫曼的领导下，凯撒娱乐公司成为有效研究客户心理的实验室。例如，该博彩公司一般都通过实验的方式，确定哪种打折或优惠的方式能够吸引酒店客人，延长住宿时间，或是服务人员应该如何改进客户体验等等。

惠而浦公司训练员工进行实验，这些实验预算低，可在100天内完成。例如，某团队拥有很好的创意，可能开发出成功的商业案例，它可以申请2.5万美元资金进行实证研究。这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。

二、企业边缘战略

在低绩效与一般绩效企业，企业战略一般由领导层集中制定。企业高层定期会面，确定进入或退出哪些市场，并预测如何发展企业的基础竞争力。

卓越绩效企业的战略制定则更系统，往往从企业周边发起。例如，一线员工可能掌握重要的客户信息；某区域办事处或许注意到人口发展的重要趋势，这些信息或将为新业务的开发提供参考。因此，卓越绩效企业有相应的处理流程，确保企业在制定或改进发展战略时充分考虑这些外围信息。

为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就可能无法了解重要的非主流意见。这是利洁时家化公司的经营决策之道。正如公司CEO巴特·贝克特去年在《哈佛商业评论》中表示：“如果10人中有8个人意见一致，而另两个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式来解决这个问题。”利洁时会让这两名员工进行小规模的实验，来验证他们的想法是否正确。贝克特认为，“利洁时最重要的创意有时正是源于这一做法。”

自动空气清新喷雾产品Air Wick Freshmatic就是个很好的例子。该产品的创意源于7年前韩国的某品牌经理，但这项提议起初却遭到公司许多人的怀疑，原因之一在于利洁时缺乏相应技术。贝克特表示，“这是我们第一次尝试电子技术，涉及电线、电池和间隔开关等问题。”

但是贝克特最终被说服，“如果有人能顶住压力，坚信自己，力排众议，我认为不妨一试。”

现在，Air Wick Freshmatic在85个国家出售，创造了超过2.5亿美元的年收益，成为利洁时史上最成功的产品。鉴于当时高层完全可以支持风险较小的提议，而否决这项创意，这一成功显得尤为难能可贵。

但是，这是利洁时能够迅速开发新产品的一个原因：通常情况下，公司每年大约35到40%的净收入来自近三年内推出的新产品。

地方授权

要利用来自边缘业务的各种机会，许多卓越绩效企业给予区域经理较大的灵活度，使他们能够迅速把握市场机遇。

当百思买纽约某店面经理发现附近有一个很大的巴西人社区时，他开始设法去满足这个市场的需要。他首先雇用了能说葡萄牙语的员工。得知巴西人的大型旅游船经常在纽约停靠后，他联系了旅游公司。不久之后，巴西人经常乘坐旅游大巴光顾这家店，进行大采购。

2007年，百思买前CEO布拉特·安德森在接受《财富》杂志访问时表示，“如果我们等着明尼苏达的某个人提出那个想法（公司中西部地区总部），我们现在还在等着呢。”他还说：“我认为一些最好的创意来自远离CEO办公室的人—那些每天与客户打交道的一线员工。”

伊利诺斯工具公司也坚持类似的理念。事实上，分散决策已成为该公司的一大文化，该公司其实是一家拥有数百家独立业务部门的控股企业。

在吉姆·法雷尔任职CEO期间，他不要求独立的业务部门每月向他报告。公司总部运作精简，只提供会计和其它财务功能、投资者关系、最小的人力资源支持、以及为各部门开发应用方案的研发队伍。此外，只要某业务部门规模过大时（收入超过5000万美元），伊利诺斯公司就将其拆分，以保持扁平、分散的企业组织结构。这一做法确保了进行重要决策的管理人员不会偏离他们服务的市场。2005年就任CEO的大卫·斯皮尔沿用了这一方法。

三、控制边缘战略

对于如何制定新市场的开发战略（如Air Wick Freshmatic等产品的案例），埃森哲的研究发现这些战略过程乍看比较随意，甚至混乱、无法控制。但经过仔细研究（的案例）我们

发现，这些流程其实清楚明确、十分合理。首先，战略过程虽然松散，但具备连续性。其次，这需要长久的坚持，但不是一成不变的。

以三星为例。20世纪90年代，公司进行了大刀阔斧的改革，短短十年间就发展成全球著名企业，不仅生产价廉物美的产品，其创新设计也是深入人心。

但是2010年初，三星集团董事长李建熙向员工表示，公司正面临危机：“10年内我们多数的龙头业务和产品将过时。我们必须重新开始，我们必须向前看。”

李建熙提出这一警告之时，三星应该还是业内老大。从收入来看，三星是世界上最大的技术公司，生产创新平板电视、手机及存储芯片产品。但卓越绩效企业往往不会在销售停滞或利润下滑时才采取新的战略或调整竞争基础。

企业利用各种办法带来持续创新。例如，一些企业建立了战略管理部门，负责不同业务部门和市场周期的战略制定。为此，越来越多的企业设置了首席战略官一职。还有一些企业成立了创新委员会、临时工作组及业务孵化器等部门。

但是，令我们吃惊的是，卓越绩效企业总能在某个时刻采取最有效的方法，完成所有这些事情。

企业必须采取各种策略，应对业务部门的不同情况、地理位置等因素，这也意味着相应的战略制定方法也必须多种多样。正是这种多样性使得战略的制定过程无法预测，因此企业员工以及中高层管理者更难选择有利于自己的系统。

打个比方，如果由CEO设计发展战略，每个人都会全力以赴献计献策。如果企业通过一年两次的高层会议决定其发展战略，下属将在制定议程上浪费时间和精力。

为了防止出现战略思考的这类局限，卓越绩效企业积极改变战略制定方法，并利用各种渠道避免决策的可预测性。他们也会采取专门的应对措施。例如，他们可能临时设立模拟CSO一职，通过复制一项战略计划，检查原计划的信息来源、假设和逻辑性。

虽然卓越绩效企业的战略制定流程不会一成不变，但他们却一直坚持战略的制定和实施。即便对最领先的创新企业而言，要做到这份坚持也是出奇困难。

一度让3 M 公司引以为豪的是，公司至少1/3的销售额来自新产品—即在过去5年内推出的产品。但是，自2001年新管理层引进通用电气的六西格玛项目，并加紧财政控制以来，这一比例减少到1/4。3M对效率的强调超过了长久以来对创新的关注。

2007年就任CEO两年后，乔治·巴克利向《商业周刊》表示，“发明本质上是个无序的过程。因此你不能将六西格玛理论运用到发明过程中，进而根据该理论说我在发明上已经落后了，从而计划在周三推出3项、周五推出2项创意。这不是创造力。”

如3M所见，即使是像六西格玛这样具备最好初衷的计划和项目，也可能损害企业的战略目标。我们研究发现，许多企业将战略制定与远景规划相提并论，这种错误也同样有弊无利。

当然，企业需要进行远景规划。但这无法让企业明确并创造新的S型竞争曲线。它可以说是以盈利为导向，而不是全面发掘潜在机遇的平台。换句话说，远景规划很少（几乎不能）能带来创造性思维。

这正是我们提倡利用以边缘为中心的方法制定战略的原因。战略本身与更新相关，而更新关乎创新—不仅是技术或产品创新，更是管理、组织和流程创新。

以边缘为中心战略使企业进行各种重大变革，使卓越绩效企业保持领先地位。

再创S型发展曲线

真正优秀的企业，会向世人表明其一举成为业界龙头老大绝非偶然。他们需要完成一项艰难的业绩：再创企业绩效的S型发展曲线。我们所指的S型曲线，即为收入增长模式，成功企业从最初拥有少数热心客户，迅速发展壮大，最后达到业务顶峰，并随着市场成熟后逐渐平稳。企业收入的发展一般遵循相同模式，亦即我们所称的财政S型曲线。

卓越绩效企业不仅成功实现S型曲线发展，当业务绩效曲线趋平时，他们能走出S型曲线的低谷，再创新的发展曲线。能否连续成功创建多个S型曲线，正是卓越绩效企业和昙花一现之辈的分水岭。