困惑一：“加油站”与“花瓶”之争

    近年来，随着人力资源管理理念的升级换代，很多企业经营者都从观念上认识到了培训的重要性，认为培训就是一个“加油站”，企业要发展，员工要成长都需要这个“加油站”不断提供能量之源泉。然而，在管理现实中，很多企业经营者却只将这个美其名曰的“加油站”当作“花瓶”，一方面在口头或言语上大谈特谈培训如何重要，企业应该重视培训，甚至某些企业在其招聘宣传单“贴”上了“良好培训机制”之字样，另一方面在培训的具体实践中，很多企业经营者却并不能转变思想观念，不能认识到科学的培训项目和培训方式能够为企业创造出巨大的效益，总是将培训当作一种成本的支出方式，如不愿意出资购买培训工具、不愿意抽时间让员工参与培训，从而使得管理现实中的培训只是一个“花瓶”，一个与 “加油站”争夺名誉的“花瓶”。

    突围支招：观念导入，数据说话，持之以恒

    “加油站”与“花瓶”之争，实际上也就是培训观念之争。在面对这种争议困境时，企业培训部门负责人的应对之策就是：观念导入，数据说话，持之以恒。首先应该认识到：企业经营者能够意识到培训之于企业发展的重要性，将培训赋予“花瓶”之美誉本身就是一种观念的进步，目前所处的争议困境只是这种认识进行有待于进一步提升而已。因此，培训管理人员当务之急就是向经营者导入正确的培训观念，让其意识到培训要发挥实际效能之根本在于切切实实地展开培训，而非仅仅将其高挂于言谈之中。其次，培训管理者也要学会用数据说话，采取战略调查、比较分析等方法获取与培训有关的数据信息，从数据层面阐述培训的重要性以及预算投入与预期收益的比值，从而达到用真实数据说服经营者重视培训之目的。最后，培训管理者还需要一种持之以恒的心态，要意识到观念的转变非一朝一夕之事，需要的是打持久战的思想和勇气。

    困惑二：“规划”与“突击”之争

    “规划”与“突击”之争的现象在很多规模比较小的企业都不同程度的存在。如从人力资源管理规律来讲，人力资源管理本身就是一个管理系统，这时就需要管理者必须具有规划意识和规划能力，同样具体到培训来讲，培训也是一个需要规划的子系统，需要培训管理者站在企业战略的高度和人力资源市场供求态势的高度来进行战略性和前瞻性地规划整个培训项目，从而达到培训内容科学化、培训效益最大化之目的。但在现实管理中，很多企业却很难做到这一点，无论是从培训内容的选择，还是培训项目的实施以及培训效果的评估，培训都只是一场“突击战”，这不仅使培训内容缺乏针对性，培训效果大打折扣，更为严重的是使整个企业的培训认知和培训氛围误入歧途之中。

    突围支招：长短结合，两手出击，有备而战

    在面对“规划”与“突击”之争时，企业培训管理者需要做的就是：长短结合，两手出击，有备而战。首当其冲就是要认识到规划之于培训的重要性，因为只有真正针对企业目前发展之实际状况，未来发展之战略，企业人才之需求，人力资源市场供求之态势，因此所制定出的培训规划才可能是符合企业发展需求的规划，也只有在这种规划主导下的培训才有可能使培训产生推动力，促进企业战略目标的实现。所以从这个角度来说，企业培训管理者一定要善于制定符合企业发展需求的培训规划。另外，在制定培训需求规划的同时，培训管理者还要着眼于眼前，紧盯企业一线动态发展状况，制定相应的培训“储备”项目。因为很多企业经营者一旦发现企业发展的一线存在问题，都会想到“培训”二字，想到相应的培训项目，如若培训管理者做好了相应的“储备”项目，那么“突击战”也就成了“规划战”。与此同时，培训管理者也要紧盯培训市场，观察有哪些新的培训项目出现，哪些培训项目比较热门，同时也有针对性地详细了解这些培训项目，因为这也是“突击战”产生的一个重要源头。

    困惑三：“被动”与“主动”之争

    “被动”与“主动”之争也是企业培训实践中一个比较突出的问题。如果将培训比喻为一段路程，培训管理者和培训对象需要分别从路程的两端出发共同走完这段路，那么，现在的培训实践就是：培训管理者要求站在另一端的培训对象主动一点，两者共同努力在最短的时间内走完这段路；而培训对象却对培训管理者的要求“不感冒”，被动甚至消极地响应培训管理者的呐喊，于是“被动者”就被培训管理者赋予了培训对象。然而，很多企业的培训对象却又并不认同这个观点，他们认为：在培训过程中之所以会呈现出“被动”或“消极”的假象，其产生的根源还是来源于培训管理者。因为所设计的培训内容、培训方式与他们的培训需求并不相契合，从而导致培训对象只能被动式地响应培训管理者的需求。因此，培训过程中的“被动”与“主动”之争由此诞生。

    突围支招：把握需求，创新方法，沟通致胜 

    处理“主动”与“被动”之争的关键还是在于要把握需求，创新方法，沟通致胜。具体说来，要做好以下三大步：

    1．把准员工的培训需求，引领员工积极参加培训。人的行为都起始于自身的需求。企业培训必须准确收集、引导、评估员工的培训需求，只有针对性的“投其所需”，才能带动其对培训“有所好”。兴趣才是培训的最好的老师，是培训最有效的激励和培训效果的最大保证。

    2．丰富培训方法，从培训的单一化、传统化到科学化、多样化。企业培训不同于传统的学校理论教育，单一化的课堂讲授已经让我们的培训对象厌倦乃至排斥。在培训的实施中，我们要结合课程、对象、场地、时间、资源的特点，灵活选用培训方法，采用视听结合、情景体验、脑力激荡、电视网络等多样化的培训方法激发员工参与培训的兴趣与激情，增加培训的效果。

    3．在培训过程中，多与培训对象沟通。管理的过程本身就是一个不断沟通的过程，在培训实施过程中，培训管理者也需要不断地与培训对象进行沟通，一方面获取培训对象对培训项目的评价信息，从而为调整培训项目提供现实依据；另一方面也可以融洽二者之间的关系，为培训项目的实施奠定“关系”基础和“氛围”基础。

    当然，与此同时，企业培训管理者也应该加强自身的专业修炼，这既是培训能否取得成功的基础，也是培训能否实现效果最大化的前提。

    困惑四：“患难朋友”与“金钱交易”之争

    企业培训的风行也使得各种管理咨询公司如雨后春笋般地“粉墨登场”。这对于深处困境的企业来讲，无疑是一大利好消息，因为从管理咨询行业本来的使命来讲，管理咨询公司就是深处管理困境企业的“患难朋友”，他们的使命就是帮助这些深处管理困境的企业走出沼泽地，走向战略发展的高地。然而，事实是很多管理咨询公司在利益的刺激下违背了这个行业的使命，如在课程设置上违背 “一把钥匙只能开一把锁”的真理，一个培训课程或培训方案在多家企业“copy”式的重演，万能式的培训专家批量诞生，培训咨询俨然就是一种“金钱交易”，培训咨询效果自然也是不尽人意。

    突围支招：精挑细选，效果第一，合作共赢

    管理咨询公司尽管由于各方面的原因促使其形象和价值发生了各方面的变化，但有一点不可否认的就是管理咨询公司的功能，他们都能够或多或少地为企业的发展做出一些积极的贡献。因此，在面对“患难朋友”与“金钱交易”之争时，培训管理者需要的还是精挑细选，效果第一，合作共赢。

    第一，精挑细选，慎重选择管理咨询公司。正如前面所提及，当前的管理咨询行业是“鱼龙混杂”，一旦需要聘请管理咨询公司作为企业培训的“外援”时，培训管理者就要精挑细选，全面评估。如了解企业的培训需求，调查咨询公司擅长的培训项目，与咨询公司顾问聊一聊，调查讲师的从业经历，向咨询公司的客户沟通等，从而达到全方位、多角度地获取目标咨询公司的信息，以此确保企业选择的咨询公司是符合企业发展之需求的。

    第二，效果第一，将培训效果作为双方的共同目标。培训是为了追求效果，为了员工在行为、工作绩效上的改变和提升，不是在于培训的过程，更不是为培训而培训。走过场的培训对员工、企业、咨询公司都是一种损失。因此双方从培训需求评估到培训效果的转化与评估都必须以保障培训效果的实现为原则，培训的针对性、适合性、可操作性、可转化发挥、绩效的提升是衡量培训效果的标准。双方共享目标，共同遵守原则和标准，真诚合作，才能实现培训双赢。
企业和管理咨询公司本身就是一对共同体，二者之间有着目标上的一致性，因此只要二者彼此忠诚，共同努力，也就一定会实现合作共赢，共同推动目标的实现。