雅尔乐家居用品公司[1]是一家专业从事家纺产品研发、生产及销售的知名企业，从1996年成立至今，一直保持着高速的发展，年平均增长率达到50%，是家纺行业的领军企业。

随着我国经济水平的不断向前发展，人们对家居及家纺产品的要求越来越高。作为中国家纺行业中最具规模的品牌企业之一，雅尔乐产品定位于中高端，在款式、艺术性及人文性等方面正好满足了人们追求现代时尚家居产品的消费理念和需求。因此，雅尔乐产品受到消费者的喜爱，这也是雅尔乐一直以来保持高速发展的主要原因。依托强大的品牌号召力，雅尔乐现已在全国建立了2000多家自营与加盟销售网点，2008年销售额超过15亿人民币，并先后获得中国名牌、中国品牌500强等一系列的荣誉称号。

在加大品牌推广的同时，雅尔乐公司也注重内部运营管理的规范化建设。雅尔乐在2001年就已经通过了国际最大的质量认证公司SGS组织实施的ISO9001：2000国际质量管理体系认证，并且是国内家纺行业首家导入ERP系统的公司。经过多年的努力与积累，公司在制度与流程方面的建设颇有建树，已经形成一整套比较完备的制度与流程。特别在绩效考核方面，雅尔乐是较早导入绩效考核体系的公司之一，而难能可贵的是，雅尔乐一直以来不懈地在公司内部推行绩效考核体系，并尝试不断完成相关的制度与流程，甚至多次请咨询公司帮助其完善。

正是在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，雅尔乐公司却仍然面临许多“成长的烦恼”。

雅尔乐的“烦恼”首先来于公司的组织臃肿与员工发展难题。随着雅尔乐的高速发展，公司的组织机构也在不断扩张，人员在不断增加。尽管每年年初公司人力资源部都严格在定岗、定编的基础上制定年度人员招聘计划，但是各部门还是会提出许多临时的人员招聘需求，而且每次招聘的理由似乎都是非常充分——快速发展的业务亟需增加相关的人员！此外，在管理职位资源稀缺的情况下，为了使一些优秀的人才获得认可和享受更高的待遇，公司在迫不得已的情况下设立了许多副职与助理岗位。正所谓“一个萝卜一个坑”，这导致了公司的组织规模变得越来越庞大。臃肿的组织机构与公司的高速发展似乎是一对孪生兄弟，成为困扰公司的一大难题。

管理职位的稀缺性，一方面导致了大量副职与助理岗位的产生，另一方面也对员工的晋升带来阻碍。雅尔乐管理层发现在公司内部，“官本位”的现象还是比较普遍。由于公司晋升通道单一，所有员工获得自我发展的途径唯有向管理职位的晋升，这产生了千军万马过“管理独木桥”的现象。虽然雅尔乐针对此情况制定了人员轮岗的制度，并设置一些副职和助理岗位，但这仅是一种治标不治本的方法，员工晋升单一的问题一直悬而未决。

雅尔乐的“烦恼”还来自于员工工作效率的下降。经过十多年的发展，在雅尔乐内部从基层成长起来一批业务的专才，这是雅尔乐得以不断发展的根基。然而，这些员工由于是从基层成长越来的，因而在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出很大的差异性，其工作效率也大相径庭。此外，雅尔乐也未及时、系统化地对相关的成功经验进行总结并形成工作模板，以供后来者参考，这不但增加了后来者的工作难度，而且使每个员工上岗后都必须自己摸索，工作效率非常低下。

绩效考核体系是雅尔乐极其不愿提及的另一个“烦恼”。多年来，在公司高层的力推下，绩效考核体系都是衡量公司发展与员工业绩的主要尺度，并且经过多年的宣导和培训，绩效考核体系基本得到员工的认可。但是，正是在这样的情况下，绩效考核偏重于结果而忽略过程的评价体系还是受到一定的挑战。让雅尔乐人力资源部感受最深的是，尽管考核指标与考核目标都是在耗费了大量的时间与各相关被考核者讨论出来的成果，但考核期末仍然还是会为考核结果争论不休，似乎目标达成是理由当然的，而未完成的目标却有千百万个充分的理由。结果是，每次考核结束后，公司都不得不对考核结果进行调整，以平衡各方的利益。长此以往，绩效考核体系对业绩的提升作用并非期望般理想，反而让员工感觉到绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。

一直以来，雅尔乐强调培训是提升员工技能、提高员工工作效率的有效途径，因而公司在培训的投入方面是不遗余力。然而，与多数企业一样，培训的目的性不强也成为困扰雅尔乐的问题之一。虽然公司人力资源部也通过培训规划，规范化培训过程，大力培养培训讲师，并通过与外部培训机构向员工提供尽可能多样化的培训课程，但是，培训却似乎成为一阵风——目前流行什么内容，雅尔乐就提供相关的培训；培训结束后，学员的业绩与能力提升并不明显；多数员工还反映培训并不能结合岗位的工作需求与个人的爱好……耗费了大量资源的培训，却反而成为雅尔乐的“烦恼”。