网络扁平化理论风行一时，适乎成了各厂家管理网络的灵丹妙药，于似乎厂家们纷纷跳过一级商与二级商甚至最终用户直接发生生意来往。而一级商则指责厂家过河拆桥，并为千辛万苦打拼的市场，轻而易举被人夺走而愤愤不平。站在公正的立场来看，很难说厂家和经销商谁是谁非，今天要谈的则是从经销商的角度，如何避免此类事件的发生。 一）经销商若要避免受到厂家网络扁平化的影响，首先要对自己的分销网络进行扁平化的管理。某些商家的下线客户结构是不合理的，若干大客户销售额占其整个下线客户销售额很大比例。他们认为手里有个好品牌，再抓住几个大户就可以高枕无忧躺倒赚钱了。可是二级商的忠诚度是很低的，他们不仅是你竞争对手所亲徕的对象，更是你的上家厂家潜在发展的目标。所以使你的网络扁平化，发展大量中小型客户使你的下线尽可能向终端靠拢。虽然你的服务成本提高了，网络管理也许更复杂，但你离客户近市场反应会更快，另外你的经营风险也降低了（如赊帐风险被摊薄了），最主要是厂家不可能跳过你与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有的厂家所不能承受的。 二）另外，商家下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户占其销售额比例过大而最终直接用户销售额比例过小。批发类客户大都在市场上出现，很容易为厂家所注意是在明处，而最终直接用户是在暗处，且与经销商有千丝万缕的关系，不易倒戈。如有些工业或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户，批发商，装饰公司（直接用户）组成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，更有些经销商声称决不让二级批发商做大（做大了就会要求厂家直接发货）。 三）经销商要与下线客户建立起双向的生意往来的关系，如你是Ａ品牌的一级经销商，而你的下线客户也许是Ｂ品牌的一级代理商。由于是二个互不冲突的产品或品牌，你完全有可能成为你的下线客户Ｂ品牌的二级代理商。双方销售对方的产品利益的互为依赖，厂家要想跳过你直接发展你的下线客户成为经销商还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。 四）建立个人在行业内领导者的威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度，本人在拜访二级网络经销商有时会听到他们这么说，老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事情，跟着他干放心省心。想一想，厂家若跳过经销商与这类下线客户直接生意也不容易。 五）第五点就是老生常谈了，但是还是要谈一谈，就是经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担资金的风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二级商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二级商。有经济实力经销商，因为有其存在的价值，其抵抗厂家网络扁平化的能力也大大加强了。物流平台也是同样道理，当厂家受运输成本所限只能靠大批量的船运或火车运运输时，当地经销商起到的物流平台的作用更是网络扁平化一个迈不过的坎，而经销商体现出的一流的物流水平 - 极低的运输成本和配货技巧，真是让厂家的物流经理们瞠目结舌，自叹不如。 最后话又说回来了，经销商必需正视渠道变革的现实，虽说练好内功，维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑，改变渠道结构，可不要感情用事而应申时度势，理智的维护自己的合法权利。