一月是羽绒服品牌最后一个旺月，一月销售的成败，决定了羽绒服销售全年成败的一半。过完一月份，羽绒服开始进入淡季，因此，一月份的销售会影响整年销售及最终的库存情况。于是，促销、激励……对业绩冲击有利的“武器”都集中开火了。

然而，如果促销策划不合理，业绩提升不但不明显，还让顾客感受又在打折，从而降低品牌忠诚度；如果激励机制不科学，即使花了钱，也未必能提升业绩，甚至还会激发矛盾。

多数店铺的提成方式，是跟目标完成率挂勾的。比方说，目标达成率为70%以下0提成，目标达成率为70%-90%的提成2%……（如表1所示）。

表1：多数店铺实行的提成制度

完成率越高、拿到的提成就越高，这种思维模式是鼓励员工完成更多。想一想员工也愿意做的更多，因为你上一个台阶，只需要多一点点业绩，提成却可以拿到更多。我们以10万目标销售额为例，来看看完成不同比例的提成吧（如表2所示）。

表2：每差5000元的提成差距（单位：元）

表2所表达的是规则制定者的心态，我们以第二个达成率（88%和93%）对比为例，在制定之初，制定者会分析：如果员工正常工作的状态下可以做到88000元销售业绩的话，他的提成为1760元，如果他们稍微再努力一点、多销售5000元的话，他们的提成则会翻1.58倍、增加1030元，这5000元部分的销售额的提成，竟然超过20%。

“如果我是员工，我没有理由不在月底的最后几天冲刺一下，再多卖5000块。”这是制定者的想法。

笔者曾在12月底到一家羽绒服品牌的总部参加1月份的激励机制制定会议。会议想要达到的目的，是希望员工超额完成原定的个人目标，从而使得每一家店铺的总目标都能够超额完成（备注：该公司各店铺的月度目标是提前一年全部制定好的）。一开始，大部分公司高管的思路与上面所述的提成制度基本相同——达到相应的完成率，给予不同的奖金。根据公司的预算，1月份的激励机制如表3所示：

表3：最初的激励机制设想

这项激励机制是从12月底开始的周激励机制，持续到次年1月底一共有五次，并且如果月度达到相应完成率，还有一次。这样的话，如果五个星期和整月都完成最高，员工最高可以获得3000元的奖金。再加上上面所述的提成制度，提成比例也会相应达到最高，这样年前最后一个月员工的工资可能会达到近万元。在会议中，很多高管认为，“如果是我的话，我也会拼最后一个月，因为接下来将进入羽绒服销售的淡季，就不会那么累了。”而个人周目标本身不高，这样每相差10%可能只是1件衣服的事情，一周多卖1件衣服，这是多少容易的事情啊。

人们往往会犯一个错误——缺乏换位思考的意识。制定者认为，我给的已经非常多了。可是员工的想法是什么呢？“老板只是画一个饼而已，我根本得不到。”

在提成制度当中，老板看到的是每多卖5000块可以多拿到的提成，而员工的注意焦点是，“我能完成70%吗？”“万一完不成70%怎么办？”“老板的目标是不是订得太高了？”“要是这个月0提成，下个月我辞职算了”……

在这项最初的激励机制当中，高管们认为，每个星期员工每多卖1-2件衣服，完成率就可以多10%，奖金可以多拿100元，这就相当于每件衣服除了正常的提成外，还可以再拿50元奖金。而员工的关注焦点是，“目标这么高，100%无法实现，怎么可能超额完成呢？”

不论是一般店铺的提成制度，还是品牌公司最初的激励机制设想，在员工看来，就是“你有你的激励机制，我有我拿不到的理由。”级别高的奖励最后形同虚设，甚至会让一些员工觉得，这根本就是画大饼，不可能完成的，起到反作用。

设置了激励机制，就要让员工达到，并且是每一次都有人拿到，至少是部分优秀的员工拿到。