分众谭智主导的销售变革案例（4）

起初在江南春看来很虚的东西，在谭智这里便是企业文化。分众在高速发展过程中，由于管理系统缺乏、企业文化薄弱所带来的问题都被一一掩盖，这些都为日后公司出现的问题埋下了隐患，和江南春“互补”的谭智，正在弥补分众的这些短板。

谭智自认为自己从小做事就追求准确，对数字有惊人的记忆力。江南春对他的评价是他的长处，既包括用一年时间整合九家公司组建框架媒介，并以25倍于原始投资的价格卖给分众。也包括细腻的管理，他用一个软件系统来管理整合的每一家企业。你可以向他请教Excel，他是Excel专家，其应用深度远超过一般应用者的想象。他是一个比较喜欢制度化、系统化和文化建设的管理者，而分众缺这个。他离开框架的时候，说走就走了，框架照常运行。以前分众是销售驱动型的企业，谭智会把分众带向一个管理驱动型和文化驱动型的企业。在传统的业务当中，我觉得分众的业务已经做得非常成功。但是从整个公司的架构和管理来说，从有序性、制度性、规范性、文化建设和凝聚力建设角度来说，谭智在这个方面的能力很强。在业界。江南春在大学学的是文科，而谭智在大学学的是理科，一文一理也许是互补。

三，反省2008

2008年，对于分众来讲是不平凡的一年，也是分众历史上比较艰难的一年。直接表现为分众在资本市场上股价的动荡，从最高66美元一度跌落至最低22美元。人们开始普遍质疑：分众怎么了？

“原因有三：一是由于年初3·15短信事件对分众无线的影响以及后来汶川大地震、奥运会这些重大事件使得资本市场预期发生变化；二是今年以来全球资本市场大环境不景气；第三点也客观反映了我们公司在走向成熟过程中所经历的阵痛。”谭智分析说。

分众从早期的楼宇电视起家发展到数字化媒体集团，仅仅用了5年的时间，这期间屡次通过大大小小的收购，布局互联网广告、手机广告、数字电视广告等等，势不可挡。分众2.0时代标志人物的谭智认为，要做的正是将原有的江湖气息逐渐转向专业的归宿。

2008年，分众传媒收入7.9亿美元，比2007年的5.06亿美元增长了56.13%，但盈利状况急剧恶化，从2007年的盈利1.44亿美元转为亏损7.68亿美元。

09年2月3日，分众传媒宣布，公司董事会执行主席江南春将重新执掌CEO，取代现任CEO谭智，而谭智将继续担任公司执行董事。

案例讨论：

1，根据TOPK分析，谭智与江南春的行为风格是什么？他们是好的搭档吗？为什么？

2，谭智主导的销售变革成功了吗？为什么？

3，假如您是分众的CEO,您会如何引导销售变革？

4，江南春让谭智担任分众的CEO，是明智的吗？为什么？