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章炳焕:老板能否当甩手掌柜?
2016-01-20 42782
企业家或者其他管理者总是希望多授权少管事,只要工作能正常运转也落得轻松。一些管理学家或者善良的培训师也告诉企业管理者:管理者不在场的情况下,企业照样运转良好,就是管理很好,否则,就是管理还没有上台阶。企业管理者听了大师们的教导,回光返照自己的企业或者部门有没有做到这一点,对照后结果发现并没有做到在自己缺位的时候,工作能良性运转。不仅如此,而且管理者的下属还抱怨他们没有很好的授权,搞得管理者里外不是人。更有甚者一些管理者放弃了独立思考的习惯,形成了固有的观念,即不授权就意味着管理落后。我在开展企业管理培训的时候,有时候侧面询问老板授权的程度如何?老板们异口同声地告诉我,他们很好的授权了!无论实际情况怎样,他们都会很敏感的咬定已经很好的授权了。我可以郑重地向管理者宣称,在绝大多数情况下,管理者根本不可能授权,无论是从理论还是实践上都有充足的理由证明——授权在大多数情况下是不能成立的!古今中外的国家、军队、宗教、非营利组织的好的管理者,几乎都是不授权的,大多大权独揽,而国家或组织动荡的时候,往往是管理者权力被侵蚀的时候。相对稳定和压力较小的国家等组织尚且如此,更何况充满竞争、存在很大不确定性、时刻变化的企业,管理者又怎么可能授权呢?授权不是敢不敢想不想的问题,显然是能不能的问题。 尊敬的德鲁克先生很聪明,他对授权的说明很符合逻辑性:在自己干和其他人干这项工作效果一样的情况下就应该授权,否则不能授权。我们知道德鲁克先生是管理实践学派的代表人物,但是这里他对授权的论述符合逻辑却并不怎么切合实践。因为在实践中很难出现自己和其他人干某项工作,效果或效率一样的情况。 让我们回顾西蒙先生对管理决策的论述,绕开他比较复杂的模型,可以简要的将他对管理决策过程或流程的论述(无论是程序化还是非程序化决策)归纳成三大步骤:1、情报收集阶段;2、决策方案设计阶段;3、决策方案选择和实施阶段(可参阅明茨伯格相关书籍)。如果从逻辑上分析,情报收集阶段的管理者倘若能够与被授权者完全共享情报的话,才可能出现授权的基本条件。被授权者在后两个阶段是否有很强的设计和选择能力,那还是后话。在企业管理实践中,每位管理者都有自己的情报通道,这些通道很难与其他管理者完全共享,信息不能完全共享,也就失去了授权的前提条件。若盲目授权就存在风险。级别越高的管理者的情报来源越具有独享性,共享程度更加低,因此老板授权的风险是最大的。 举例:老板的情报收集通道是内外全方位的,而这些情报通道大部分不可能通向下属,因为老板的大部分情报是通过口头即时沟通获取的,他不可能完全向下属复述一遍。这就导致下级管理者无法完全理解老板的决策,往往只能盲目照办,提不出好的建议,被老板认为能力不强。常常听老板自豪(也可能犯愁)的说——我公司的中层干部老是跟不上我步伐。其实不是下级管理者能力不强,是信息没法共享,老实说同一个时代谁又比谁聪明多少呢。反之,假设一位生产经理领导的生产部,经常不能按时向客户交货,老板和其他经理也很难完全知道原因,因为生产经理的情报通道也具有自己的独享性。通常的情况是经理们在例会上互相推诿,老板没有办法落实最后的责任人。 综上所述,我们可以得出结论:管理者的授权基本是不可能的。管理者的心思应该放在如何选拔自己信得过而且能力很强的下级,实施有选择的分权(当然信息系统也要分出去);而不是研究本该自己干的工作如何授权。显然分权要有很大的魄力,管理者既想授权又想控制是不现实的。 认命吧,老板注定是非常忙碌的人,别指望当甩手掌柜。 章炳焕 2011-6-18宁波
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