集团公司标杆管理推行的战略思想
作者：权威标杆管理专家杨天河
1、管标相融
推行标杆管理首先要求将对标工作与公司经营管理有机结合起来，使对标起到围绕公司战略目标实现有效推进各项工作的作用。将对标工作与经营管理工作相分离，形成“二张皮”，必然导致一次性工程，最终失败。
2、星星之火，可以燎原
很多组织在推行标杆管理的过程中，急功近利，不分黑白，逼着大家一起上，结果怨声载道。虽然标杆管理推行人员累的半死，但结果半天出不了成效，最后不了了之。
任何人认识新事物都有一个过程，具备创新精神的人更容易迅速接受并利用对标来推进工作取得成效。在推行对标过程中，我们应先充分发动少部分对标积极分子，并把有限的精力投入到如何让他们做出成效，进而吸引更多的人参与，最终形成“星火燎原”之势。
3、整体推进，分级负责
标杆管理推行人员要从整体上推进对标工作，同时除了组织层面的推进小组之外，还应设置部门层面的推进小组，通过他们将对标工作有效落实下去。相当部分组织只设置组织层面的对标推进小组，因此每年只能抓几个项目，相当部分的部门及员工并未能参与到对标工作中来，至少浪费了半数以上的创标潜能。
4、激发激情，挖掘潜能
在推行标杆管理的过程中，各组织都习惯于采用下压的方式来推动标杆管理。这实质是组织的一种习惯的管理方式：往下压。在某些日常工作中，重压之下产生危机意识，促进员工潜能开发，对提升员工及组织绩效有很好的作用。但标杆管理关键在于创新，需要员工的激情，一味下压只会扼杀员工的激情的创意。
5、快速突破，持续提升
这是标杆管理推行过程中非常重要的两个关键词。
如果不能快速突破、获得效果，推行人员本身都会对推行的效果产生怀疑甚至失去信心，会进一步影响其它员工的信心，打击员工推行标杆管理的士气，因此，在选择对标项目时要难易结合、长短结合，确保不断有对标成效出现。
标杆管理不是一次性工程，而是通过持续的推行使组织持续提升经营绩效和竞争力。
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