一、制定企业战略的必要性
战略6P模型：
观念：向上看
未来：向远处看
模式：向后看
定位：向下看
计策：向近处看
计划：向前看


推荐书籍：
《策略思维》
《平衡计分卡》——化战略为行动  战略制定是艺术 战略执行是科学
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二、战略是什么
把战略看做计划（预先构想的战略）
把战略看做模式（已经实现的战略）
战略就是定位
战略就是观念


联想公司：当出现问题时，首先听取一线员工的想法，再听取管理人员的想法。
海底捞：双手改变命运


光说不练 假把式
光练不说 傻把式
又练又说 真把式


赋予产品的文化和内涵


三、品牌精神模型


公司精神
产品——概念化品牌——公司理念——品牌文化——品牌精神（品牌天堂）
 
品牌地位越稳固，品牌等级就越宽
产品                        无发展的品牌等级
概念化品牌              低品牌等级
公司理念化品牌       中度品牌等级
品牌文化                 高品牌等级
品牌精神                 最终的品牌等级


精神是文化的一部分
企业文化除了企业精神外，还有很多内容：企业经营理念、价值观、工作态度、企业形象、教育培训、硬件设施的投入等等。


品牌建设是一个漫长的过程，不是一蹴而就的。
公司愿景：利益高远，脚踏实地
赢在执行、细节决定成败 


四、战略特征的“金三角”
                                     全局性
                                        /\
                                       /  \
                                      /__ \
                           稳定性       风险性（再好的战略，也有风险）


     战略与策略的“金三角”
                            势 ___ 时
                                \    /
                                 \  /
                                  \/
                                  术


五、战略管理过程
—— 战略分析：环境分析 文化和利益相关者  资源和能力
—— 战略选择：鉴别各种方案 评估各种方案 确定战略
—— 战略实施：计划和资源分配 组织结构设计 管理战略变革


战略与组织结构的关系：组织结构服从于战略制定，组织结构不能限制战略的制定
 决定产品的竞争力——决定于产品所在行业的结构
 苹果掉下来的地方不可能离树太远——企业战略不能离开企业本身所处的环境


战略目标的制定原则：战略映像


六、战略执行的挑战（只有10%的组织成功实现了战略）
战略实施的障碍
   —— 远景障碍：只有5%的员工理解战略
   —— 人员障碍：只有25%的人员享有与战略相关的激励
   —— 管理障碍：85%的管理团队每月讨论战略的时间不足一小时
   —— 资源障碍:  60%的组织没有将战略和预算联系起来


领导评价什么，员工就做什么！
遇到困难时不能放弃，而是要坚持！


七、行业结构的变化分析——决定行业竞争的力量
潜在的加入者：新加入者的威胁
购买者：购买者的讨价还价能力
代用品：代用品或服务的威胁
供应者：供应者的讨价还价能力
行业内的竞争者：现有企业间的抗衡


1、潜在的进入者分析
进入障碍及其主要的来源：规模经济、差异化、资金需求、专利和专有技术、首创品牌、长期合同、政府、分销
2、了解竞争对手的职能战略
3、了解竞争者的个性：主要管理者、理事会、公司所有权、成功和失败的历时、竞争者的战略、公司的投资历时
4、产生激励竞争的因素：众多或势均力敌的竞争者、工业增长缓慢、固定成本或库存成本高、缺少产品差别化或缺少转换成本、生产能力的大幅度提高、退出障碍
5、进入和退出障碍：
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|    退出障碍             底                                      高                  |
| 进入障碍                                                                               |
|    低              低的稳定的收益                 高的风险低的收益      |
|    高              高的稳定的收益                 高的风险高的收益      |
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6、竞争对手选择：协助市场开发、扼制进入、“好”竞争对手、改善当前产业结构、增加竞争优势










课程总结
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在为期两天的课程中，金教授充分借鉴了西方现代企业管理与战略管理的最新研究成果，注意将其与中国企业的经营实践相结合，将战略模拟和案例引入教学。从麦当劳精确的模式复制，到中国餐饮的“差不多”经验主义；从可口可乐、百事可乐所代表的美国文化符号输出，到非常可乐广告宣传的大打爱国牌，这些经典的案例分析、研讨，无不有力的说明了战略管理在企业经营中的重要作用。
那么，企业战略包含哪些方面呢？金教授阐释了自己的见解，“通常，企业战略可分成三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。”企业若想平稳成功的发展，在企业形成的初期就应植入优良的基因，选择出适合自己的企业战略，放眼未来做好长远打算。
在研讨环节，金教授通过“宜家、IPHONE”的论题，与同学们着重分析了差异化战略的精髓。在同学们发表了自己的见解后，金教授站在理论与实际相结合的角度作了进一步的讲解。他表示，由于差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性，因此，很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异化优势。但这并不意味着在追求差异化优势时科学的系统是无效的。为了保证差异化的有效性，金教授为大家总结了必须注意的两个方面：第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，是否能创造出独特的产品；第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。企业所能提供的独特性的产品与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。


讲师介绍
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金占明教授


中国矿业大学（北京）博士


清华大学博士后


清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授、副主任


 


金占明教授于1992年、1996年和2000年分别赴加拿大McMaster大学和美国麻省理工学院（MIT）进修人力资源管理和战略管理。主要研究领域：战略管理理论、电子商务环境下的战略选择、军事战略与企业竞争、收购与兼并、战略管理过程中的领导与控制等。讲授课程：战略管理、环境与政策、跨国公司的战略管理。金占明教授撰写专着数十部，在国内外各类著名期刊发表论文达60余篇，从事企业管理研究课题和主持项目几十个。