——透析娃哈哈“联销体”的经营模式

导读：宗庆后的娃哈哈帝国---“联销体”

提起娃哈哈，就不得不说其首创的“联销体”，“联销体”其实就是联营体，是在中国改革开放的浪潮中，企业资金流、经商诚信度、营销积极性等方面无法跟上企业发展的无奈背景下产生的一种“妥协式”的折中的商业模式。其中体现有传统文化的中庸智慧，也体现有中国市场经济的特殊性，更体现有对中国人人性及思想的深研与探究。

近年来，随着娃哈哈的不断壮大，外界对宗庆后的独裁专制，“宗氏”独大的声音越来越多。至2012年9月宗庆后占有娃哈哈80%的股份，这个数字意味着：“联销体”中大量的分销商只是合作的关系，没有真正的走进宗庆后的娃哈哈帝国，这就难免给人以“独大”、“专制”的形象，也给娃哈哈的“联销体”模式蒙上一层灰色的阴霾。。

针对娃哈哈“联销体”，清华大学长三角民企管理研究机构对其进行了透析，希望能够抛砖引玉，为解决中国企业发展中的一些难题起到一点作用。

 “联销体”的实质就是以“股权”带动营销

民营家族企业管理名家曾水良认为： “联销体”作为一套有中国特色的商业模式，其根本是通过“年终返利”的形式，向批发商变相分红，赠股！其根本就是以“股权”带动营销，每家批发商都是以身抵股，做的大、销的多就利返的厚、红分的多。娃哈哈的“联销体”已非真正意义的“联销体”。

无利不起早，娃哈哈的“联销体”就是以利为基础，把8000多个一级批发商以及更多的二级、三级编制到一张网内，建立起有共同利益基础的一个销售终端营销团体。之后，娃哈哈挥舞着这把“利剑”，走遍中国食品饮料行业，斩断“华能”的触手、变成一个“巨人”。

“联销体”的硬伤

1、行业利润空间越来越小，而过去靠空间利益大平衡“联销体”的各方利益已经变的越来越难，如此下去就会大家都吃不饱，就会有人“掉队”坚持不下去不再分销娃哈哈的产品，给娃哈哈以致命的打击。

2、娃哈哈“联销体”中的终端环节直接掌控在分销商手里，没有足够的利益管理和激励机制，如何能保证分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端，占领市场呢？因为分销商要去和娃哈哈的竞争对手竞争终端，成本势必会加大，那么分销商只能向上要求娃哈哈给他更多的利益，然而行业利润空间已经变薄，娃哈哈不可能给出那么多的利益空间，导致分销商没有动力和能力去掌控终端，失去终端就代表失去市场。

3、过去娃哈哈用“联销体”的模式，雇佣了一批小老板取得了今天的成绩，那是因为“联销体”模式能让他们跟着娃哈哈赚钱；是因为娃哈哈不断推出强势热销产品，有足够高的利润维持“联销体”价值链上的利益分享。然而，现在市场上产品越来越同质化，娃哈哈想不断进入新产品领域寻找产品热点和增加产品差异竞争力也越来越难；那么娃哈哈就无法保证持续的高利润空间及利益分享，“联销体”势必要进行变革或者走向灭亡。

4、市场上的流通业态已经发生变化，更多的超市和连锁店渐渐高度集中，他们不再借助经销商，多走一个流通环节、而是直接和厂商合作，缩短流通渠道、获取更低价的供货，这也是未来流通业态正常的发展趋势。这对娃哈哈的“联销体”更是一个挑战。

5、“联销体”模式的核心还是利益，当“联销体”的利益基础受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定？当分销商另寻出路的时候，“联销体”也就不攻自破，随之瓦解！

“联销体”的未来之路

那联销体会就此失效呢？还是另有一番发展呢？为此，民营家族企业管理名家曾水良认为：联销体要发展就要经历一场变革，具体分三步走。

第一步、 “联销” 家企业---家业市场化

娃哈哈经过10多年的发展已经规模庞大，如此庞大的帝国单靠宗氏家族管理显然已经吃力，如果娃哈哈想有更大的突破，追求利润最大化，那娃哈哈就要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚人心，吸引人才，让更多人的加入并参与娃哈哈的经营和管理，让更多的人分享经营成果，企业才能真正壮大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。而这一切的关键就是，对内部进行股权改制，合理分享经营成果，打破家天下的局面，去除灰色阴霾。

首先，娃哈哈内部要分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制，对“辅助人才”实行市场化，最后利用绩效考核体系进行实际分配持股，共享成果，让每一个娃哈哈的员工都知道企业有自己的一份，所有的努力和付出不再只是为了公司，同时也是为了自己，这一点娃哈哈已经在做。

其次，对部分内部“核心人才”进行更大的股权激励，与核心人员签订协议，共同成立分公司、分厂、区域分销公司等，从内部强化“联销体”模式，给现有的“联销体”换一部分娃哈哈自己的血液，并以此为契机，优化“联销体”的组织构成，让拥有企业主人翁、企业责任感、荣辱感、使命感的“核心人员”接手“联销体”中的部分蛋糕，去主动掌控终端，为自己占有市场，从而加强娃哈哈对终端的遥控。

第二步、“联销”全国---家业公众化

“联销体”中分销商是一个庞大的团体，有几万人的队伍，然而这批跟着娃哈哈一起吃肉的团体基本都游离与娃哈哈的帝国之外，严格的说他们只是娃哈哈名副其实的“打工仔”。肉吃多吃少要看娃哈哈的让利空间，终端掌控的多少又要获得娃哈哈的支持才能实现，责任感、能动性、荣辱感、归属感全是空洞的，像一群没家的孩子寄养在娃哈哈的屋檐下。如何提高分销商的工作积极性，取得更好的销售业绩呢？更大的让利，不可能！娃哈哈的利润空间只会像娃哈哈矿泉水的瓶子一样越来越薄；那就只能从归属感、荣辱感上下功夫，那就是把这支庞大的队伍渐渐改变成自己的队伍，再把这个队伍壮大，增强娃哈哈的销售能力和品牌社会化。

首先，把部分优秀的一、二级分销商纳入到娃哈哈的组织体系内。方法就是娃哈哈出资和赠送及几家供应商出资，一起在各区域建立销售分公司，接受公司控股管理。同时为了激励该区域三、四级分销商和卖场的销售积极性，把该区域销售分公司的部分股份转让给他们，让他们纳入到娃哈哈销售分公司的组织体系内。民营家族企业管理名家曾水良认为，这样整个“联销体”中的分销商都直接和间接的成了娃哈哈的主人，其责任感，积极性自然会爆发出来。这样娃哈哈才能走向公众化，增强对 “联销体”的控制和运用，做到上下一心，荣辱与共。

其次，娃哈哈还要融资，进一步整合外部资源，虽然娃哈哈集团老总宗庆后认为自己不缺钱，没必要融资，然而从娃哈哈品牌社会化进程来说，娃哈哈必须要融资，即使不是因为资金欠缺。目前情况，国内金融市场非常混乱，金融机构缺乏正确的引导和监督机制，造成国内大部分的资金不是用去投资而是用在了投机上，股民进入股市的目的也是为了赚快钱，试想这样的人持有公司的股票怎么能和企业共发展呢？显然这是祸不是福。民营家族企业管理名家曾水良认为，在这样的背景下，娃哈哈显然不能在国内上市，否则就是把娃哈哈拿出来让别人用来炒作投机。但娃哈哈要发展壮大，必须要走向社会化，那就有要借助“联销体”这个平台；把每个销售分公司的股份稀释，让更多人去认购，让更多人加入到娃哈哈的帝国，让更多的人去销售有自己一份的娃哈哈产品，甚至让更多的人使用有自己一份的娃哈哈的产品。这样，娃哈哈才能走进千家万户每一个人，完成社会化转变。

第三步、“联销”世界---家业全球化   

娃哈哈在完成前期的一系列的改制后，娃哈哈拥有了企业股东、经营者股东、消费者股东等，足以在国内鹤立鸡群，但是还不够，娃哈哈需要更高的战略眼光，胸怀祖国，放眼世界的眼界和心境，把娃哈哈做成为全球知名企业，产品成为世界品牌。

许多企业走出国门都经历滑铁卢，有的一蹶不振，有的再不敢出门，究其原因，大多是文化不同，难于相互包容，文化包括企业的文化，民族的文化等。如何避免文化差异导致的中国企业外死之路呢？

民营家族企业管理名家曾水良认为：娃哈哈可以把“联销体”做大，把全球的分销商纳入进来，用入股、买股都可以的分红方式把娃哈哈推向全球，推向国际化市场，把一个国家当作一个区域一样，建立合资的销售公司，分发股权，让一个国家的人可以买股，做到别人文化不能包容娃哈哈集团，但可以包容娃哈哈品牌的产品。

结束语

民营家族企业管理名家曾水良认为：大“联销体”是一种有社会前瞻性的经营，娃哈哈要有博大的胸怀站稳国内、放眼世界，用“大分享”的模式把社会人，全球人都加入到娃哈哈的帝国！从而让地球人都知晓娃哈哈并成为娃哈哈的铁杆粉丝，成为全球企业的不朽神话。作者：清华长三角民企管理研究机构  （导师：民营家族企管理名家 曾水良  撰稿：宫艳标）