第十五篇、企业转型发展的三个阶段

    欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。

    第一，经验型管理阶段

    19世纪初，经验型管理模式开始创立。经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。

    在此期间，英国著名古典经济学家亚当·斯密出版了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），对社会化大生产过程中劳动分工的必要性进行了详细论述，提出了劳动分工为企业提高效率最重要手段的观点。

    英国人安德鲁·尤尔1835年出版了《制造业的哲学》，进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，经验型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企业生产运作模式基础上，其主要理论为“细致精密的生产线分工为提高企业效率的最重要手段”。

第二，科学型管理阶段

20世纪初，科学型管理模式开始形成，19世纪末、20世纪初，美国经济实力逐渐超过英国，成为全球经济发展最发达的国家。过去的家族化、作坊式、粗放型企业管理模式已不适用日新月异的企业发展需要，企业需要走向正规化、标准化、程序化。

这时，美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，出版了《科学管理原理》和《科学管理》两本著作，其基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。泰勒理论主要有以下这些内容：

一、            必须挑选第一流的工人；

二、            制定科学标准的工作方法；

三、            实行激励性的工资制度；

四、            把计划职能与执行职能分开。

其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”，具体做法是——企业必须设立专门计划部门，主要任务是：1.进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据；2.制定有科学依据的定额和标准化的操作方法；3.拟订计划、发布指示和命令；4.把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。与此同时，执行职能由工作现场的工长进行，他们按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具从事实际操作。泰勒把这种职能分工作为科学管理的基本原则，使分工理论进一步拓展到管理领域。

此外，法约尔的“十四条管理原则”和韦伯的“六大管理理论”也是科学型管理方式的重要理论。受此影响，欧美各国企业纷纷对员工进行选拔和培训，制定标准工作程序，对企业工艺技术、作业环境及图纸文件进行标准化整理，制定科学工作法，把计划职能与执行职能分开，采用计件工资制，进行财务成本控制，以达到低投入、高产出之目的。

20世纪初欧美企业“科学化管理”风潮中，企业纷纷摆脱传统的家族化、作坊式和粗放型管理模式，在企业管理体制、人员结构及日常生产运作中实现标准化、规范化、制度化，实现由传统经验型向现代科学管理型模式的转化。由于普遍采用“科学型管理”模式，欧美企业创造了20世纪初辉煌的经济奇迹。

第三，现代型管理阶段

20世纪70年代，现代管理理论诞生，其主要代表为马斯洛、戴尔·卡内基、麦戈里格和哈罗德·孔茨，代表著作为马斯洛的《人类动机理论》和《动机和人》、戴尔·卡内基的《如何羸得朋友和影响人们》、哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》。此外，麦戈里格的X理论、Y理论也发挥了巨大的影响。

现代型管理理论的主要观点为：“人的自我实现要求为企业发展创新的最大动力，因此，企业管理必须以发挥人的主动性和创造性为根本取向。”

著名的霍桑实验表明：计件工资、劳动环境、光照强度的外在因素不是生产效率的主要决定因素；相反，员工群体内标准、群体情感、安全归属感、感情取向、价值取向、获得尊重的要求才是决定生产效率的最主要因素。

现代管理理论实际上是一种文化管理理论，强调人的主动性作用，强调激励手段，强调人性化管理，反对单纯的标准化、规范化和利润最大化取向，主张管理中融入更多的知识含量。

现代管理理论反对把人变成实现利润的机器，反对人在规则化、标准化、程序化的重复工作中丧失人性尊严和主动创造性，在管理理论中掺入了西方“民主、人权、自由”的基本社会价值观念。

现代管理理论以6大方法为基础：1.系统论，2.信息论，3.控制论，4.耗散结构论，5.协调论，6.突变论。

现代管理理论主张在企业日常管理过程中更偏重于对人性的尊重，主张用人的创造性和主动精神来实现企业效益增长，有着强烈的人本主义倾向。

受现代化理论影响，欧美企业纷纷对本企业的管理模式进行改革，在企业管理中更多地尊重员工个性、尊重员工首创精神，诸如弹性工作制一类的人性化工作方法应运而生。在这种强调人性解放的管理革命中，欧美企业的效益实现了最大幅度的增长。20世纪六、七十年代的西方“新技术革命浪潮”就是这种变革的直接产物。

对欧美企业管理模式进行总结，我们可以得出这样一个公式：经验型管理阶段（工业革命开始）——科学型管理阶段（20世纪初开始）——现代型管理阶段（20世纪60年代开始），其中实现了两次大飞跃。在管理方式上，经验型管理是人治，科学型管理是法治，现代型管理是文治；在组织特征上，经验型管理是直线式组织，科学型管理是职能式组织，现代型管理是学习型组织；在管理性质上，经验型管理是非理性式，科学型管理是纯理性式，现代型管理是非理性与理性相结合式。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，目前，中国绝大部分民营企业还处在西方工业革命后的“经验型管理”阶段，尚未进入20世纪初的“科学型管理”阶段，“泰勒制”所要解决的问题，99%的中国民营企业都还没有解决，民企还存在着严重的家族化、粗放型、作坊式的状况。我们必须承认这一点。虽然这让人十分痛苦，使我们的自尊心受不了，但却是千真万确的事实。

今天，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。

欧美企业现代管理模式是建立在半个世纪的科学管理所打下的牢固基础之上，企业早已实现了“泰勒革命”所要求的工艺、技术、研发、生产及行政系统的标准化、程序化和规范化。在此基础上，才有可能实现现代管理模式。打个比方，经验型管理是“走”，科学型管理是“跑”，现代型管理是“飞”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国民营企业还没有学会“走”，就想越过“跑”阶段，一下子“飞”起来。如果硬要这样做的话，其结果只有一个——飞到半空中就摔下来跌死。

我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理体制科学化等）扎扎实实地做到位。

中国民营企业目前的首任务就是把欧美企业100年前走过的道路扎扎实实地再走一遍。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在这条道路上，没有半点捷径可走，更不可能实现任何“飞跃”，唯一的办法就是一步一个脚印地把欧美企业所有“泰勒革命”时期的技术基础及管理基础打牢夯实，再撒上一把土，再夯实。

 

 

第十六篇、转型升级“七大方略”

当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为：
1.民企发展先天不足,基础差，底子薄;
2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;
3.缺乏核心战略与发展规划;
4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板;
5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;
6.人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。
7. 产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重;
8.融资困难、信用不足,忽视现金流
十一、五期末国际金融海啸来袭!经济的急速下滑，市场 激烈震荡。是故，国家定格十二、五为社会转型期，我国经济宏观调控迫在眉睫!金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 中国民企要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略；应对危机、和协发展是积极应对，转型升级是根本！清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，目前，中国民企要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质转型、管理转型和产业化战略转型。
民企产业化战略转型首先要树立战略转型意识，突破观念障碍：一、当前和长远的关；二、风险和机遇的关系；三、技创新术和管理的关系；四、内功与外援的关系；五、共赢与多赢的关系。而后要把握产业化战略转型的核心，民企战略转型的核心是：
一、从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型；
朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业（空中客车是典型范例）。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济政治乃至军事事务中的战略行动能力。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，国家不能放任本国战略产业企业在全球竞争中，自生自灭。"国家对战略产业有保护扶持的责任，决不会任其在国际竞争中被"劣汰"。
二、从“多元化经营”向“归核化经营”转型；
历史条件今非昔比企业战略宜“归核” 中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。
三、从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型；
与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足100年。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。可持续发展要求的是企业发展的可持续性，它不仅要求企业目前的发展，同时要求企业末期的发展。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但要综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。
四、从“低成本战略”向“差异化战略”转型。
根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，同时卖方市场向买方市场的转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题，产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏.要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略──产品差异化战略，为此应采取相应的策略。
五、从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型；
中小企业之间联合兼并，强化产业集中度,兼并和收购是企业联合的雏形，通过兼并和收购，企业可以扩充技术力量和生产能力，实现低成本扩张，达到规模经济，从而降低成本，扩大品牌的辐射能力。要把彼此在空间上接近，经济活动高度密集，生产工艺相近、或产品相关，或具有厂房、设备、土地等资产优势的中小企业进行兼并，组建企业集团，使企业由小变大，由弱变强。这样便促进了中小企业间的分工协作，资源与信息的互补，从而使单个企业节约了资源，并获得规模经济效应等优势。通过联合重组，发展循环经济、持续创新、节能降耗，以强大的国内企业来抵挡外资的渗透和对国内市场、资源的控制，保证产业安全。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，提高集中度，第一是实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要；第二是有利于产业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应全球化的要求，提高国内外两个市场的竞争能力、不断发展壮大；第三，提高集中度是保持产业持续健康发展，促进产业由大到强的转变，使之成为具有国际竞争能力的现代化工业的保障。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。
六、从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型；
梯度转移战略是一种区域非均衡发展战略。例如，我国纺织业发展本身存在区域不均衡现象，而国际间纺织业竞争优势也在动态调整中，这为浙江纺织业统筹实施国内产业转移和“走出去”战略创造了条件。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
、七、从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型 ”
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。
在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。
金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。
针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：
1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。
2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。