白洪山    组织能力提升与组织变革教练     Hudson_pak@21cn.com

1、 以价值链为核心统领商业模式体系的构建与执行。在《“商业模式创新”企业如何应对“组织转型变革”》系列文章里我们曾谈到，从本质上讲，商业模式就是要解决企业从哪里挣钱、以怎样的方式挣钱、凭什么能够挣到钱等等问题，即需要围绕价值链的有效运作解决一系列相关问题，从设计商业模式的企业价值链纬度、从实现商业模式的执行力纬度来给出答案

案例中，尽管当时董事长本人对于企业的商业模式有了一个大概的思路和方向，但是包括核心管理团队在内的几乎所有人员，大家对于企业的市场定位、价值主张、价值链构成和盈利环节、盈利方式的设计都有着不完全一致的理解。比如，对于顾客的定位，虽然都是瞄准了年轻女性，但是大家给出的上限范围却是25~45之间多种版本；对于价值主张中时尚、流行的理解，有人认为是精品、同步欧美流行，也有人认为是跟上国内市场热卖、款式多样、价格适中等等，差别之大、令老板吃惊。

在解决这些问题的过程中，得益于对商业模式本质的理解和共识，大家紧紧围绕“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的要求，围绕市场定位、价值主张、价值链设计、盈利模式设计、企业资源匹配、企业文化状况等6个关键主题，通过多次工作坊的反复学习、多角度研讨沟通，反复澄清各自的观点、理解、理由，解析借鉴同行业标杆、跨行业标杆的有益实践，如百丽、ZARA、丰田、宜家等等企业，最终形成了管理团队各位成员理解一致、达成共识的穿心商业模式——企业自己的“快时尚”模式。

更为重要的是，在创新商业模式的过程中，通过一系列主题工作坊带来的学习、演练、沟通研讨和辩论，企业内部形成了对价值链高度关注的思维观念，形成了以行为有效为主线的务实创新习惯，这些观念和习惯的形成为后续的各个业务模式、管理模式的形成提供了良好的基础。

2、 选择以“业务模式、管理模式”体系构建落实的路径。从本质上讲，商业模式必须解决好“企业从哪里挣钱、以怎样的方式挣钱、凭什么能够挣到钱”等等一系列问题。因此，从组织支撑能力的角度，商业模式的创新显然不能仅仅停留在“企业从哪里挣钱、以怎样的方式挣钱”，还必须解决“凭什么能够挣到钱”等组织体系、运作体系支撑问题。

因此，确保企业能挣到想挣的钱，是支撑商业模式构想落地实施的业务模式、管理模式的设计与实施必须解决的问题，是与企业价值链各个环节、各个功能相对应的研发模式、供应模式、生产模式、服务模式、运营模式、管控模式、财务模式、人才模式。。。等的匹配设计和落实实施问题，也是确保商业模式创新不要仅仅停留在纸面上必须解决的基础性问题。

事实上，像海尔那样商业模式转型成功的企业，并不一定是其商业模式框架设计得多么精细、多么独特，而恰恰是其相应的业务和管理模式体系，支撑保障了其模式的执行成功。对于多数国内企业来讲，支撑商业模式创新的业务模式、管理模式体系的缺失、滞后，往往是商业模式创新企业难以成功转型的共性原因。

在本案例中，借助《商业模式创新与实施路径图》的指引，围绕商业模式要求的市场定位和价值主张，我们与客户共同将各条价值链上下涉及各个主要业务、主要功能的业务和职能模式进行了系统梳理与转型策划，从定位方针、原则路径、目标举措、关键要素、核心流程、衡量标准、激励机制与风险防范等各个方面进行了系统规划和创新研讨、沟通辅导。

尽管这些业务和管理模式的设计、优化调整占用了管理团队大量的时间和精力，经历了近十次的工作坊及坊前、坊后的信息收集、方案研讨和资源整合工作，花费了大家更多的实际操作、落实细化的工作时间，包括与加盟商团队、与供应商们的沟通、交流与培训辅导，但是，客户反而觉得这些模式转型环节的收获才是真实的、接地气的、是必须的。

事实上，恰恰是这些具体的模式体系设计，为创新的商业模式提供了有效实现的通路；恰恰是这些业务模式、管理模式体系的优化调整、资源重置与机构整合工作，确保了“价值链通畅、价值链功能强”的基本要求转化为执行体系的基本框架，确保了支撑商业模式关键成功要素的有效落实，确保了中基层管理者对什么是新的“正确的事、正确的方法”的正确理解，使得商业模式设计由天上落入人间，变得有路可走了，变得可以执行了。

作为对大家的回报，老天也很公平：实现每年六季的新品节奏、款式增多与造价下降的同步、小于一周的交货周期、每季实现的零库存销售、市场认同的时尚度与性价比、超过98%的生产直通率、多品种快节奏下的低成本、员工入提升和成本的同步下降。。。。。，一系列让竞争对手看不懂的事情出现了。

3、 以责任链、指标链、机制链等举措促进员工行为转变。前面提到，对于目前多数商业模式咨询公司来讲，商业模式创新基本上停留在商业模式总体设计的环节，也就是停留在纸面上、飘在天空中；对于一些涉及流程、IT的咨询公司，他们会推进一步，将涉及业务模式、管理模式层面的工作，以业务和管理流程体系的形式帮助企业梳理出来，固化成流程制度和IT通路，将商业模式的要求转化为流程规范和IT要求，增加了商业模式的可执行性。

但是，如果仅仅停留在这两个层面，充其量也只是停留在企业制度层面，企业还是没能将执行商业模式创新的要求，有效转化为各级员工协同一致、与市场变化有效互动的员工行为。而海尔的成功，某种程度上其实就是实现了“员工自主、行为自觉、自动适应、主动创新”的要求，将模式创新的要求转化为各级员工协同一致、自觉调整的有效行动，从而提升了创新过程的执行效果。

在本案例中，通过对支撑价值链、落实模式体系的责任链、指标链、机制链的梳理，借助对各级员工的分类辅导、分职能开展的系列工作坊、研讨宣贯活动，我们将“价值链通畅、价值链功能强”的目标、模式体系有效转变的要求，转化为对公司各级部门、各级员工、各个岗位员工的职责要求、绩效目标、能力要求、观念要求、风控要求等，转化为与岗位职责、任务目标、能力提升相匹配的薪酬激励规则，进而转化为员工行为改变的具体实践。

通过这一系列举措，我们从商业模式的价值链纬度、模式执行力纬度两条线入手，从横向协同、纵向一致两个角度，帮助客户真正将商业模式创新的想法、将模式体系的设计要求，转化为企业与部门的组织绩效与激励机制，转化为PDCA计划与运营管理机制，转化为战略导向、支撑组织的人力资源体系，转化为协调员工行为的各种行为规范。

这样，如同我们在海尔成功转型过程中见到的那样，客户的商业模式创新设计真正变成了各级员工的创新做法，落实为围绕行为有效的人力资源管理体系优化、持续的管理实践、管理创新行动，变成了企业新的执行观念和行为，并进一步推进了企业文化、员工队伍的转变。

这个过程其实也解释了为什么会出现竞争同行“看不懂、学不会”的主要原因。从“快时尚”、“零库存”商业模式表面来看，这个模式没什么神秘的，但是由于看不见背后一系列业务模式、管理模式、组织体系的变化，必然会有“看不懂”的感觉；由于没办法将创新模式的要求转化为全体员工协同一致的有效行动，而员工行为的协同转变过程又是一个阻力巨大、难以跨越的障碍，再加上方法的不得当、投入精力时的短期心理，这就导致模仿者们必然遇到“学不会”的问题。（待续，详情关注下一篇：《以“阳光体制、市场机制”实现团队、文化的同步转变》）