中国零售业发展可谓是跑马圈地攻城拔寨地野蛮式增长，从早期的百货、超市、连锁、购物中心的蓬勃发展，到近期的电子商务、o2o、全渠道零售，每一次业态创新无疑是对旧业态的一场革命，各业态之间彼此具有竞争关系，原本是一场零和博弈的游戏，但由于中国gdp的高速增长掩盖了这些零售业态之间的竞争矛盾，直到2015年，中国gdp跌至6.9%，零售业的内部矛盾才突显出来，具体表现在不仅仅只是实体零售业低迷，电商业(电商也属于零售业)、互联网业也纷纷倒闭或兼并重组，原来互联网电商作为创新业态也只能获得短暂的竞争优势，一旦竞争者蜂拥而入时大家又从蓝海回归到红海了。最明显的案例就是生鲜电商，在2012年生鲜电商还是作为电商垂直领域的最后一块处女地，到现在已经是数千家生鲜电商，不要谈实体生鲜与电商的竞争，仅生鲜电商同行的竞争就足够他们自相残杀了，可以预见，2016年不仅仅是门店的洗牌年，也是众多平台电商、垂直电商、综合零售的洗牌年。 　　

任何商业的发展逻辑无非是2种核心竞争力，一种是经营创新，一种是内部管理，过去中国商业遍地黄金之下，大家只要依靠创新就能在缝隙市场中获得单业态或单品类突破，无论是实体零售还是电商都是这种发展逻辑，大家比拼的是创新力、营销力、传播力，而最缺乏的就是管理，因而企业发展是以牺牲环境、牺牲产品质量为代价发展的，这在过去顾客认知尚浅的时代是可行的，但当前消费者升级、中产阶层崛起时代，对商品品质的追求无疑要大于价格的诉求，这对过去以低价竞争质量堪忧的电商来说是一场消费革命。 　　

早期依靠产品创新获得大量财富，便用这些财富聘请FOTRO大量管理咨询公司加强企业内部管理，才得以打下坚实的基柱，零售业、电商业也都在开始加强管理，纷纷弥补自己的短板。实体零售业与电商业最大的差距其实不在于营销创新，甚至电商的促销手段都是跟实体零售业学习的，而是在于信息化建设差异，中国实体零售业在信息化的投入占比不到年销售额的0.5%，而发达国家零售业it投资占年销售额的1-2%，中国电商业的it投入占年销售额10%以上。中国erp实施之所以成功率不到20%，原因是企业内部没有一支强硬的it团队，反观电商业，花高薪聘请cio(首席信息官)、cto(首席技术官)，自建PHP、UI开发团队，因为电商竞争激烈更新太快，所以it系统要求能随需而动，迭代开发，这些都是实体零售业望之兴叹的地方。